砍柴网阿里对“后浪”的渴望，能靠内部创业解决吗？( 三 )

" 我们（唱鸭）长期都趴在地上，这次终于站起来一点儿。 "李阳说。他们急需一场胜利，哪怕是小胜，哪怕有胜利的苗头也好。
在阿里创新事业群里，李阳和他的团队已经算是幸运的。比达咨询此前发布的在线 K 歌行业数据报告显示， 2019 年第四季度，全民 K 歌在 95 后中渗透率最高，为 54.5% ，其次是唱鸭，占比 33.3% 。

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李阳
就像所有创新成功的例子一样，唱鸭的成功是一个小概率事件。阿里创新事业群也无法避免二八法则，更多小型创新项目的状态仍旧是趴在地上。
一个广州团队的项目负责人在今年 1 月的项目复盘会上，宣布放弃自己的项目。这是一个为 C 端用户提供图文创作的工具类产品，已经做了三四个月，项目负责人总结，这个产品虽然解决了用户痛点，如果继续做一两年产品数据也会表现尚可，但它的问题是，天花板较低，与阿里整体战略不匹配，说到最后， " 这个项目我们就不做了。 "
紧接着，与会人员达成一致意见，项目关停，整个团队被派去支持成熟业务，这已经是这个团队连续关停的第三个创新项目。
所有创业或者创新都笼罩在一条铁律之下，那就是失败率远高于成功率。在大公司内部创业，无需为找办公室、公司注册等琐事劳心劳力，也不必担心拿不到融资、资金链断裂、发不出下个月工资，然而，痛苦、焦虑、自我怀疑同样如影随形。怀疑自己是否适合做创新、怀疑项目是否能得到用户正向反馈、得到反馈了又要绞尽脑汁想怎么能把事情做成。
而与外部创业相比，大公司内部创业首先方向要与集团大战略契合，可选择的创新空间自然多少会受到限制，而如果这款产品没有能做成百万级、千万级用户体量的潜力，也很快会被内部放弃。
朱顺炎曾向字母榜提及，他们极力在内部模拟出一套与外部创业公司创业初期处境相同的竞争环境，首要准则是在项目初期不为项目提供内部流量、推广费也少的可怜。 " 别看我们内部一些十几个人团队的小项目好像花费不了多少资金，但如果这个小项目多做一个月，那个小项目多用点流量，一年累积下来就会有时间成本、资金成本的损耗，更重要的是这也是机会的踏空。 " 邓兆俊说。
李阳后来回忆，产品刚上线时给朱顺炎发产品增长数据时的心情是，领导能不能赶紧给我 5 万块钱做推广。这之前，他们的推广费不过几千块，无非是给用户送送礼品，至于其它，要不到更多了。
创新事业群存在的意义是给集团探路，做出用户侧创新产品，但做出一个革命性创新产品的概率小之又小，他们能做的是不断提高成功率，降低试错、失败成本，积小胜并逐渐向大胜靠拢。

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创新这件事以事业群的形式出现之前，朱顺炎已经在带团队做创新业务。
2018 年 12 月，时任阿里大 UC 总裁的朱顺炎成为虾米音乐负责人，阿里音乐连同他此前负责的大 UC、创新业务群共同组成阿里大文娱新媒体业务。
当时的创新业务事业部是如今事业群的缩小版，朱顺炎带着负责投资、HR、财务等在内的 6、7 个人组成小中台体系，支持创新项目团队，当时内部做创新项目的同事有百余人， VMate 已经发展的不错，改版后的夸克刚刚运转，唱鸭团队上个项目正在收尾，鲸鸣的前身也进入技术开发阶段。
阿里创新事业群成立的消息在去年 618 当天公布， 5 月底、6 月初各个 BU 内部开始开内部会议。邓兆俊告诉字母榜，事业群成立后的组织梳理工作相对简单，重组是加法式的，而非将各个 BU 打散重组，更重要的工作在于方法论的推进与实行。