积极虹英|如何成为优秀的技术Leader？，工作5年( 二 ) 笔者目前坐标广州

这也是告诫自己，不要过多的吐槽别人，因为你真的不知道这个吐槽是怎么去到你吐槽对象的耳边的。
同时当你听闻某人对自己的吐槽时，也没必要过于执着，一来不知真假，二来江湖难免冲突，对于吐槽的内容有则改之即可。
②做事留痕
另外，在这个江湖中同样重要的是要学会保护自己。做的事情大了，就肯定要跟外部打交道，这个外部包括外部团队、外部企业等。
你可以保持真诚合作，但也要注意做事过程中保留痕迹，因为你不能保证当发生利益冲突时，是否会导致合作关系破裂，当你没有证据时，很容易有理说不清。
我认为在团队内部应尽量保持真诚，不要过多计较。但是当与团队边界外的相关方合作时，要有一定的戒备，关系越远戒备等级也越高，关系由近致远为：跨团队→跨部门→跨企业。
没有绝对的对错，只有不同的立场
是个简单的道理，不用细说了，遇事能保持客观就好。
做过的事总会有意义的
多做点总是有好处的，现在认为没用的事情，但是这份经验总会在某一天派上用场的。
但也要注意分清主次，不要在分支上越走越远了，有些事情点到为止拿到经验值即可。
站在用户角度思考问题
一定要站在用户的角度思考问题，如果不考虑用户的实际使用场景，容易简单认为用户都是无理取闹，武断的否定需求，最终只从技术的简易性去设计方案。
有时候一个小细节的实现能对用户工作效率带来非常大的提升，一个技术方案的确认并不那么简单，要结合用户的使用场景、技术的简洁合理、投入成本等多因素综合决策。
合理上升问题
从两方面说为什么要上升问题：
①信息断层很致命
项目经理最害怕的是任务下发后，成员埋头苦干，遇到问题不敢问，遇到风险不敢说，到了节点交付日期才说问题解决不了。
有些问题，只要及早的向上反馈，解决办法是有多种的：可能可以请教高人指点，可能可以跟客户提前交底降低心理预期，可能可以通过方案的变更降低难度。
但如果不把问题的风险尽早暴露，到了最后节点再爆发，可能问题就是一发不可收拾了。
②会哭的孩子有奶吃
领导每天要处理的事情都很多，你不出声代表你没问题，那领导也肯定不会主动去找麻烦。
所以当问题真的超出自己能力范围后，就应该考虑是否要烦扰领导，把问题上升了。
而且有些问题在自己的层面是个大问题，但是在领导的眼里根本不是问题。
要学会在必要时候合理的主动上升问题，不要什么都自己藏着掖着。当然，也要注意把握这个度，不要事事都麻烦别人。

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4.关于团队管理
交付的信息越多越有利于做出正确判断
通常我们做技术的，很少会出于私心而对一些信息的交付有所保留，但很多时候是因为我们太忙，在分发任务时容易缺乏耐心。
但是对于复杂的任务，要保证成员交付的产物与你的期望一致，应该交付尽可能多的信息。
如需求的背景、你希望的实现效果及实现方式、包含的一些隐性需求(如性能、可扩展性)、潜在风险等，只有当团队成员掌握足够多的信息，在遇到问题的歧义时，他才能做出正确的判断，避免任务的返工。
梯度的搭建很重要
你可以保持扁平化的氛围，但是工作任务还是要尽可能的搭建梯度，不然什么事情都会上升到你这里，你会被各种琐事打断你的思路，消耗你的精力。
只有当你手上的事情能分发出去，你才能去做更重要的事情。
团队情绪很重要
当开始带领团队后，你就不能再只关注自身，和你一起做事的兄弟，他们不是没有感情的劳动机器，当他们的状态不佳时，你应该更主动的去关心他们。