小米为什么要在美团上卖手机?


小米为什么要在美团上卖手机?

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前几天,小米集团合伙人卢伟冰宣布小米跟美团达成合作,在美团上也能买到小米的产品,美团负责线下配送,最快30分钟就能到达 。


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有同学就在微信上问我,美团和小米这个看上去没什么太多交集的企业,怎么就结盟了呢?他们的联盟能给我们这些企业家带来哪些思考?




实际上,数码3C产品和线上平台的结盟并不是第一次了 。


在2020年4月8日,华为P40手机就在美团、京东到家这些平台上同步首发,完成了“手机外卖第一单”,后来苹果也跟京东合作,一小时就能配送到家 。


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这样的商业模式有点像外卖点餐,我们也叫“闪送”,或者是即时零售 。


这种模式是对传统电商O2O模式的再次进化 。


传统的O2O,online to offline,直译过来就是从线上到线下,或者是从线下到线上,通过互联网给线下带来成交的机会,消费者从线上购买,去线下体验和使用 。


即时零售是进一步延展,中间多了一个O,叫O2O2O 。


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怎么解释呢?


第一个O是线下门店渠道,在线下有专门展示产品和提供服务的门店,这是基础 。


第二个O是线上,线下门店的产品和服务借助互联网平台进行广泛的传播和销售,因为互联网的特征,产品不断被细分,展示的成本可以忽略不计 。


接着,用户在第二个O,也就是在线上平台购买了产品后,过去是要去线下或者是等待很长的快递物流时间 。


现在就由平台和线下门店共同去划上第三个O,也就是从线上再返回线下 。


门店负责沟通需求,把产品打包好,平台提供高效、即时的配送服务,在很短的时间内送到用户手上,完成整个模式的闭环 。


理解了小米和美团合作的这套商业模式,我们就能进一步讲讲它的影响和启示了 。




首先是对消费者需求的进一步延伸 。


著名的咨询公司埃森哲发布的《聚焦中国95后消费群体》报告显示,年轻一代消费者更关注“速度”,超过50%的95后消费者希望在购物当天就能拿到货 。


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消费者购物的需求从来就不在于“买”上面,而在于“即买即用” 。


传统电商做到了“随时随地购买”,但更快速地“即买即用”还没办法完全满足 。


即使是自建物流体系的京东,最快也是24小时,很多时候还要等待2-3天 。


但是,外卖平台的崛起,就给了消费者和品牌商多一种选择,我能不能像点外卖一样去买手机,坐在家里,手机半个小时就能送货上门?


天下武功,唯快不破,对消费者延伸需求的进一步满足,必然会带来消费者在购买上给予一定程度的倾斜 。




第二是满足特定场景下的特定需求 。


快,是对消费者需求的进一步延伸 。


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而对于小米这样的品牌商来说,选择和线上平台进行零售配送,核心理由就是满足特定场景下的特定需求,能给生意带来实实在在的新增量 。


我举一个场景,你的手机丢了,或者是摔坏了,手机在今天来说就是“刚需品”,有着高频急用的性质 。


选择传统电商往往满足不了时间上的需求,而美团这样的即时零售平台,就可以为用户提供一个全新的购物场景 。


还有,小米这样的手机厂商,销售的关键节点一般会在什么时候?


当然是新品发布会的时候 。


那么与传统电商比,即时零售送达的时间相对可控,也更快,就可以帮助企业去做“特定时间和特定场景的生意”,减少用户冷静的时间 。


而且,还有经常被人忽视的一点 。


美团上的小米之家并不只是卖手机,它把产品细分成了手机、穿戴、家居、配件、日用10个品类 。


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这就是对品类和市场做了深度细分,在新的场景中去获得长尾收入 。


什么是长尾收入?


大家都关注市场的头部,就像小米,手机是它头部的业务,很少关注市场的尾部 。


但在互联网这种“即买即用”的场景下,关注“尾部”所产生的总体效益甚至会超过“头部” 。


就像用户不买手机,但是他会不会用手机,会不会有配件上的需求?


【小米为什么要在美团上卖手机?】从手机这个主要的终端产品,能不能延伸到3C数码更多场景更多品类,后面那就是一长串的长尾市场 。


这样的长尾市场也被称为“利基市场”,能够起到拾遗补缺、见缝插针的效果 。


营销大师菲利普·科特勒曾经在《营销管理》中给利基下了定义:


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利基是更窄地确定某些群体的需要,这是一个“有获取利益基础”的小市场 。


当我们借助于网络把用户做深度细分,同时围绕特定用户、特定场景去做品类细分,那么,企业就可以创造即时性的场景需要 。


借助于在互联网上接近于0的展示成本,就能整合各种产品和服务,获得源源不断的长尾收入 。




第三、是资源的兑换 。


翻开小米的财报,在2020到2021年,小米之家从3000家一下扩充到了10200家,从自营走向了加盟 。


虽然说因为线上流量红利的减退和回归实业的趋势,让小米做出了重心迁移线下的决策,但看了这份财报,我还是被这样的扩张速度惊到了 。


一方面,门店高速扩张带来的是经营和管理压力的倍增;另一方面,国内疫情不断反弹又让线下门店流量迅速减少,小米之家与核心商圈、小米核心产品的强绑定关系,又没办法提升多大坪效 。


那么,这些线下渠道商积压了货卖不出去,和小米就不会是合作共生了,反倒成为了互相博弈的关系 。


而在历史上,因为渠道商不满,捅了企业一刀的例子也并不少见 。


对于小米来说,这么多的线下店也许是铠甲,但现在更像是拖累 。


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同样,对于美团来说,超过470万的骑手也是一个幸福的烦恼 。


一方面,美团要保护骑手待遇,社保的呼声正在加码,另一方面,美团对于外卖餐饮商家的抽佣,按照国家的要求也要下调 。


假如未来有一天,美团既要给骑手提供全额的社保待遇,又要给餐饮企业下调佣金,美团的营收利润怎么来呢?


最简单的办法就是跳出“外卖”的限制,让骑手去满足消费者更多的即时配送需求 。


在这样的情况下,双方合作也就是一种水到渠成的资源互补了 。


小米之家,除了是一个卖场之外,更多时候只能是一个“前置仓”,作为网格化销售上的一个节点,继续向线上发展


而美团的骑手,也会被赋予更多的业务,在餐饮外卖的基础上去追求更快更多的“一切皆可送”,继续向线下赋能


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在这样的背景下,无论是我们已经投身于互联网,正在转型期间,身后还有一群竞争对手磨刀霍霍的企业,还是没有转型,在线下与电商的夹缝中求生存的企业来说 。


小米和美团的合作,都已经彰显出了企业在营销上的一个共同目标,就是打通线上线下的所有环节,深耕消费者的即时需求和延伸需求,挖掘头部市场和尾部的长尾收入,让商业更向前一步 。

责任编辑 | 罗英凡
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