埃尔法哥哥▲就是“总搞得定”，知乎CTO李申申：知乎技术团队文化( 四 ) 2011年与周源和黄继新共同创办知乎

8、制造竞争
团队是需要竞争的，不能一潭死水，我把这个词叫作制造竞争。作为领导者，不管是CEO还是什么，都可以刻意地制造一些竞争，这也是反直觉的。人是需要竞争的，特别是在办公室里，当他处在一个良性竞争的环境里面，整个人都是会被调动起来的。
9、给他们赛道
知乎的赛道有两个，一个是Hackathon ，另外一个叫PinkDay 。我们差不多每两周搞一次活动，那天大家停下手上要做的事情，凑在一起，分成两组，看一下谁改得那些bug 。好处是可以在两周的时间里有一天换一下脑子，给你带来一些新鲜感，让两个团队相互之间也有一个竞争性。
10、不指责，特别是容忍创新产生的错误
指责会让团队里面的氛围发生一些变化。作为领导者，出现问题要做的事情不是指责，特别是那些有创新性的错误。怎么让大家意识到错误，我们的方法是，凡是把系统搞挂的人，他只要戴一下乔巴帽。到现在，我们留存的戴乔巴帽的照片已经非常多了。现在，我们有了另外一个机制，我们叫作宕机培训学校-这个学校差不多两周举办一次，每次举办的时候校长会把那些两周内把系统搞挂的同学拉过去，让他们作为讲师跟大家分享一下他们在过程中学到的东西。让他自己去讲自己所犯的错误和吸收的经验，讲完之后他跟大家合影留念。这种方法非常有效。
11、分享很重要
对于工程师团队来讲，分享很重要，这个事情也是我们知乎团队在变迁过程中踩过的坑。你会发现工程师不愿意过来分享，一是他觉得大庭广众之下讲这个东西有点费劲；另外就是人都是懒的，你让他做总结，他总是觉得跟我现在要做的事情关系不是那么大。但是，这件事情非常重要，你需要想尽办法促成。知乎就保持了差不多每周都有分享的习惯，这个分享既有来自团队内的，也有来自团队外的，它带来的变化是让团队的整个沟通氛围发生了变化。
12、给他们荣誉和体验奖励
荣誉和体验奖励的效果会好于物质激励。荣誉是什么？我们每年都会选最佳船员，这个就是荣誉。我们的最佳船员会给他提供一个体验上的奖励，这个体验就是会让他参加帆船培训。真的是去学帆船，这是一个英国皇家的课程，会有很正规的教练带着你在海上漂一天，非常棒。我看到所有去参与这个活动的同学回来都是精神抖擞，而且更多的人都想去争取这个机会。谷歌IO也算是活动之一，我们会给大家提供参加这些技术盛会的机会。
最后给大家推荐一本书，就是《黑客与画家》，这本书非常值得一看，知乎的新员工培训时，都会收到这样一本书。黑客我们姑且就把他称为工程师，画家对于他们来说最重要的是什么，只有一个作品。这个画家的技艺再高，没人知道，只有它的作品才能流芳百世，才能真正代表他。我们觉得工程师也是一样，有些工程师醉心于新技术的研究，但是他的作品没出来，其实都没有意义，所以无论黑客还是画家，核心都是作品。
所以在知乎，大家会觉得很多事情其实都是自己的作品，同时我们在非工程师的团队那里也在传递一个信息，工程师是真正改变这个世界的人。这句话听起来好像是逗工程师开心。但是当你跟大家不断去传达这个理念的时候它就发生了一些化学反应。在知乎，非工程师的同学最后怎么称呼工程师呢？他们说工程师是拯救他们的神。这种称呼和团队氛围，对于技术团队的同学来说，无疑是最好的激励。