如何将绩效与薪酬有效衔接如何将薪酬管理与绩效管理联动管理 _薪酬

很多人把绩效和薪酬混为一谈，症结在于没有抓住管理的本质。企业管理，其实就是员工做的事情(工作分析和设计)？员工是做什么的(流程优化和设计)？员工做的怎么样(绩效管理，包括组织绩效和员工绩效)？如何给员工发工资(薪酬管理)？
在西方，在泰勒科学管理之前，可能比我们现在的情况更严重。不仅把绩效和薪酬混为一谈，还把薪酬和管理混为一谈，这就是所谓的“更好的管理”——只要给了足够的钱，那么员工就应该知道做什么，怎么做，达到什么水平。但是，泰勒通过科学管理证明:只有选对了人，指导他们怎么做，才能得到更好的结果(员工怎么做) 。

另外，达到什么水平(绩效管理)与薪酬管理密切相关，大家很容易进入绩效就是薪酬的误区。我们一般可以理解为，做的越好，工资应该越高。这句话本身没有错，但问题是:在实际操作的过程中，我们把这个知识改成了“绩效分越高，工资越高” 。我们之前说过，绩效评估的分数只与评分尺度有关。那么，这种交换，就存在明显的问题。
目前，我国企业与绩效工资对接有两种重要而直接的方式:一是绩效与浮动工资挂钩，即绩效工资；第二，绩效与加薪(调薪)相关，即绩效加薪。让我们通过两个具体的企业案例来考察一下。
绩效工资。A公司是一家加工生产企业。职能管理人员(非管理人员)的工资由固定工资、绩效工资和年终奖金三部分组成。其中绩效薪酬占目标薪酬(目标薪酬，即合同中约定的薪酬，也是三部分相加的理论值)的15% 。成绩分为A\B\C\D ，对应的绩效工资系数分离为1.1.0[7].9[7].7 。
如果员工的绩效是C ，那么他的绩效工资(假设绩效工资按月发放)就是0.9乘以15%再乘以目标工资。
绩效加薪。B公司是一家高科技软件企业。公司采用宽带薪酬制度(不同于串联制、薪点制、窄带制，后面会详细介绍) ，绩效结果用于绩效加薪。成绩分为A \ B \ C \ D .根据新年度和上年度宫红豆博客公司经营目标的增加情况，以及联合公司的年度人力资源计划，计算完成后，上年度绩效成绩对应的绩效工资增幅如下表所示:
绩效成果 A B C D 绩效加薪比例 16% 7% 3.5% 0%如果员工上一年的目标工资是A ，绩效成绩是B ，那么他新一年的目标工资就是7%乘以A 。
哈耶克说，思想的变化和人类意志的力量塑造了我们今天的世界。实现了“更佳管理”后，还需要强化绩效工资的观念吗？我不知道。众所周知，我并不提倡绩效工资，但不可否认，在某个时代，绩效工资还是有一定的积极作用的。是否使用，要从以下几个维度考虑。

之一， HR在公司的地位。《增光贤文》中有一句话“不要轻劝他人” ，其中说:如果你的地位不高，就不要劝他人。如果HR的职位不高，那就不要直接改变别人的想法。就算想做，也要“直着学究” 。但是，你心里必须清楚， “绩效工资的结果”一定会导致“绩效管理”流于形式。那样，我们就不会纠结于过程的艰辛。凡事皆有因。绩效工资是原因，情况是结果，逻辑上无法改变。
第二，老板的观念。有绩效工资概念的老板，可能会受到其他公司或者培训师的影响。如果HR和老板关系亲密，可以试着分析一下时期的逻辑。另外，要非常明确的一点是:其实在绩效考核的过程中，员工的很多绩效成果并不能转化为公司的成果，这也是我们认识上的一个盲点。战略性地采用浮动薪酬，而不是基于绩效的薪酬，浮动薪酬将公司的业绩与员工的工资相结合。对于与红豆博客合作的现代企业来说，后果尤其明显(当然，能进能出很重要) 。如果老板转变观念，明白这个问题，就不会要求HR实行绩效工资了。当然，理论上，外人(比如李 )和老板交换后果会更好。
绩效加薪的重要性仍然需要我们去品味。每个老板心里都有一个幻想的国度。如果告知员工幻想国度的内容和实现，很多人会说“画饼” 。但是，毫无疑问，共同的目的和前景是凝聚团队的良药。

如何将绩效与薪酬有效衔接 如何将薪酬管理与绩效管理联动管理

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