『华夏基石e洞察』必定带领企业战胜危机，稻盛和夫：做到这4点的经营者( 二 ) 本文为稻盛和夫先生于2009年在第18届中

但是，当时我没有经营经验也缺乏常识，只能按照自己内心的希望，发誓不再增加贷款，而将还贷作为要务放在首位。
这时我突然意识到：
“利润率10%的情况下，在支付了税金、奖金、分红以后，手头只剩下100万日元，这样偿还贷款就要10年，那么，将上述各项全部扣除后，再能剩下300万日元纯利的话，不就行了吗？那样只需3年就能还清贷款。
也就是说，不满足于第一年10%的利润率，而设定更高的利润率目标开展经营就行。 ”
这一认识成了京瓷高收益经营的起点。
公司创业不久，就立志要成为高收益企业，并不是因为我是野心家，也不是因为我有贪欲之心，而是出于我谨慎小心的性格，坚持“慎重坚实的经营” 。
在这种慎重经营的态度下，我平时又用心做到“销售最大化，费用最小化” ，此后利润率有时甚至接近40% ，使京瓷成了日本有代表性的高收益企业。
同时将取得的利润作为企业内部留存不断积累，使京瓷成了日本有代表性的、值得自豪的财务体质宽裕的无贷款企业。
02
高收益带来三种力量
这里的要点是：以谨慎的态度经营企业，打造高收益的企业体质，形成值得自豪的财务体质宽裕的企业。这就是京瓷克服多次经济变动，顺利发展至今的原动力。
也就是说，高收益可以降低企业的盈亏平衡点，是一种“抵抗力” ，使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟，即使因萧条而减少了销售额，也不至于陷入亏损。
同时，高收益又是一种“持久力” ，高收益企业有多年积累的丰厚的内部留存，即使萧条期很长，企业长期没有盈利，也依然承受得住。
另外，高收益还是一种“飞跃力” ，因为萧条期购买设备比平时便宜许多，此时可以用多余的资金进行设备投资，使企业获得再次飞跃的能力。
我在公司内外总是强调：“没有10%的营业利润率，就算不上真正的经营。 ”
萧条出现，首先是客户的订单减少，对制造业来讲，就是没有活干，可卖的产品减少，由此销售额降低，比如本来卖100个的现在只能卖90个，利润当然会减少。
这时候，就是销售额下滑两成，企业仍然可以保证有一定的利润。只有当销售额下降30%、40%时，才可能出现赤字。
因为利润率高意味着固定费低，销售额多少降一些，利润只是减少而已。
事实上，在京瓷50年历史中，虽经历过因萧条而销售额大幅下降的情况，但从来没有出现过一次亏损。
形成高收益的企业体质还可以对保证员工的就业做出贡献，在相当长的时间内，不向银行借款，不解雇员工，企业照样挺得下去。
03
企业长期的稳定优先于ROE
但是近年来，有人对我主张的慎重坚实的经营方针提出了异议，他们看重股东资本利润率，即所谓ROE 。
以美国为中心的投资家认为我上述的经营方针是不正常的，他们用辛苦积攒起来的内部留存去并购企业，购买设备，或购买本公司股票，消耗掉内部留存。
将自有资金缩水，去追求短期利润最大化。这样的经营ROE达到了高值，在美国式资本主义世界，这样的经营被评价为优秀。
京瓷的经营高层在美国、欧洲开投资说明会时，总会听到这样的意见：
“京瓷的自有资本比例实在太高，而ROE太低，存这么多钱干什么呢，应该去投资，应该去并购企业，应该勇于挑战，好赚更多的钱，给股东更多的回报，这是我们投资家的要求。 ”
听到经营干部的汇报，我就说：“完全不必按那些投资家的意见去办。 ”
当“ROE高的企业就是好企业”这种观点成为常识的时候，我的意见就是谬论。但是，这种所谓常识，归根到底，不过是短期内衡量企业的尺度。