BD公司CEO傅兰泽( 三 )


正确的管理体现在对康尔福盛和巴德的并购整合之中,就是要让所有的人了解公司终极目标是要打造一个全新的BD 。所以在团队和流程方面公司也是整合各方面的优势 。处理同样的问题,如果康尔福盛或者巴德有更好的流程和方案,我们就会采用它们的作为新方案,我们现在使用的月度运营回顾系统来自巴德 。同样的职位,如果康尔福盛或者巴德的人做得更好,它就会成为新公司该职位的人选,我们现在CHRO就来自巴德 。我们会让大家清楚地看到,公司每一天都在不断进步,所有人的意见都会被听到,所有人的付出也都会带来改变 。
根植中国,服务中国

HBR中文版:中国市场在BD公司的战略地位如何?
傅兰泽:中国市场对于我们来说非常重要,也是公司财务表现持续增长的巨大推动力 。BD公司在1994年进入中国以来发展迅速,BD中国现在已经有超过4000名员工,有18个办事处,公司还在中国投资了4座工厂,目前我们BD中国最大的业务部门即给药流程解决方案外周血管业务部(即留置针所在业务)2018财年本地生产近50%,预计到2021财年能到80% 。整体而言,在2018财年BD中国的本地生产约30%,到2021财年预计能达到50% 。耗材的本地化比设备本地化要容易一些 。此外,我们还设立了3个研发中心,除了把BD公司的产品和解决方案带来中国之外,还要根植中国,服务中国,根据中国客户面临的具体问题提供定制化的解决方案 。现在BD中国不仅具备产品研发能力,还建立起感知市场的机制 。
HBR中文版:有哪些创新是诞生在中国市场的?
傅兰泽:一个很典型的例子是静脉留置针,它是BD公司针对中国市场进行的一项“本土发明” 。这种留置针是根据中国护士的穿刺手法专门设计:中国护士一只手就能穿针,而美国护士往往需要两只手才能把针穿进去 。中国幅员辽阔,从零上30多度的南方到零下30多度的北方,温差可达七八十摄氏度,如果套管的硬度受到温度影响,会给病人带来实质伤害:套管太硬,会把血管戳破;套管太软,则会从血管滑出,影响治疗效果 。我们的留置针套管采用了全世界独有的专利材料,保证在一定温度范围内能保持相同的硬度 。
HBR中文版:在激励创新方面,BD中国和美国有何差异?
傅兰泽:大家秉承的宗旨是一样的,都希望将创新做得更深更远 。在中国由于文化的差异,中国团队也设计出了一些创新的机制,比如“创新种子员工” 。中国的集体性文化会让大家不好意思提出自己的新观点或者新想法,因此鼓励大家说出自己的想法很重要 。我们在公司上上下下所有部门中都挑选出敢于创新的人作为“创新种子”,由他们反馈在工作的各个环节可以提升优化有所创新的地方 。
HBR中文版:中国有自己特色的医疗系统环境,BD中国在商业模式方面有哪些创新?
傅兰泽:我们非常强调根植中国,服务中国 。首先从流程上,我们的中国团队拥有产品和业务矩阵的决策权,不用再汇报总部 。
我们还注意到不能一味局限于解决客户的现有问题,而是要预见到3到5年后的发展方向 。随着中国基层医疗、分级诊疗等相关政策的推进,BD在以核心市场为主的同时,也在不断向低端市场渗透,采用“跨事业部”的业务模式,之前需要3个人覆盖的医院,现在只需1个人就够了 。
领导者最重要的工作是要
设定目标、化繁为简
HBR中文版:你认为CEO面临的重要挑战有哪些?
傅兰泽:首先是有机会去领导一个被使命推动的公司,不仅希望创造商业价值,还能够对社会产生一些影响 。CEO和高管团队要努力在企业内营造出这样一种文化和氛围 。
另外,在这个充满不确定性的时代,随着企业逐渐成长壮大,领导者面临的环境会越来越复杂,因此化繁为简的能力至关重要 。
吸引人才是另一大挑战 。现在全球范围内都在应对人才战争,如何维护公司内部的多样性,给员工营造公平和开放的工作环境对于吸引和留住人才来说非常重要 。我也在这上面花了很多时间 。
HBR中文版:BD公司的文化有哪些特别之处?你如何提高员工的参与度和积极性?
傅兰泽:我认为不同之处在于公司的员工理解自己工作的目的,以及公司工作会对人们健康所产生的影响力 。我们让员工能够及时了解公司最新的变化,让员工也及时了解公司产品能够带给某个病人和他的家庭哪些不同,让“引领世界健康”这一愿景变得清晰可见 。我们每年会生产500亿件的医疗器械,每一件器械都会用到一位病人身上,这种责任感和使命感会将大家凝聚在一起 。