【三豪商学院】陈树峰：如何锻造交付铁军？解读流程型组织的集成交付管理体系( 四 )
2、纵向管理
纵向管理就是在流程和规则里赋予项目经理权限 ， 把相关的功能小组集成管理 。
从上述的示意图中 ， 大家可以看到在LTC流程中有销售、项目管理、服务交付、分包采购、供应链、财经、HR等功能组织的活动 。 在售前和售后两个阶段 ， 由客户经理、解决方案经理、交付经理组成铁三角 ， 是项目组在整个项目生命周期中对外和对内统一的接口 ， 也是项目管理的核心组织 。 由于售前和售后的工作重心不同 ， 铁三角的负责人分别由销售项目经理和交付项目经理担任 ， 但他们有统一的利益和目标 ， 通过财务四算串联起来 。
项目经理的能力和项目级别不同使得项目经理管理的范畴不一样 。 普通的项目经理在管理中小项目时 ， 基本上只管理LTC流程所涉及的这些功能组织 。 而高级别的项目经理在管理重大或特级重大项目时 ， 仅仅局限于LT流程是不足够的 ， 因为此类项目必定涉及研发和已经发生的重大问题（网上问题） ， 所有 ， 他还涉足另外两个业务流程 ， 即IPD和ITR 。 当然这是需要项目经理具备更高的能力才能同时管理的 。
文章图片
四、集成交付管理体系的组织运作
流程适配客户（业务）需求 ， 组织适配流程需求 ， 流程确定角色 ， 组织承载角色 。
集成交付体系的组织运作有很多方面 ， 例如铁三角、项目组运作、项目组与区域组织（地区部、代表处）的关系、人员培养和使用等 。 限于篇幅 ， 这里仅就两方面进行简要阐述 ， 更多内容将在课堂上详述 。
1、流程、组织和运作机制的匹配
有了集成交付体系流程 ， 就要根据流程来设置组织 ， 通过合适的组织运作来完成流程落地 。 要使集成交付体系流程落地 ， 需要把流程、组织和运作机制相互匹配 。 下图是这三个要素的关键点 。
文章图片
首先是需要有适配客户业务的流程和管理规则
企业的业务流程并非放之四海而皆准 ， 不可能一个标准流程打天下 。 对于B2B业务 ， 通常是1-4层流程为标准流程 ， 而5-6层流程是与客户对接的部分 ， 需要和客户的流程进行适配 ， 一些和客户相关的管理规则也是要和客户进行适配 。 例如 ， 发货、安装、验收财务的收付、发票怎么开等等 ， 这些都要根据每个客户进行定制 。 流程适配的目的就是要减少交易环节、降低交易成本 ， 加快企业资金周转速度 。
其次是组织配置和管理
A.在建立项目组时 ， 岗位和人员的配置、考核内容、汇报关系、岗位职责等都需要很清晰 。
B.任何一个项目 ， 核心成员的配置很重要 ， 但是 ， 我们的工作重心一定要下沉到基层 ， 例如区域、站点、作业面等 。 因此 ， 我们需要强化区域、站点、作业面的组织配置和运作 ， 也就是我们常说的“支部要建立在连队” 。
C.项目组的组织结构要和客户的组织适配 ， 同时要求分包商/供应商要有和我们匹配的项目组 。 在项目运作过程中 ， 我们通常都会建立客户和分包商的联合作战机构 ， 并且有明确的沟通和管理机制 。
第三 ， 清晰、简单的项目运作机制
A.项目运作规则一定要清晰、简单、可执行 。 繁复、华丽的规则只会増加成本 ， 而且成为走过场的东西 。 项目运作机制应包括：沟通与信息传递、作战室规则、团队建设、人力资源管理、分包采购和绩效管理等 。
B.铁三角是项目生命周期中对内和对外统一的接口 ， 是一线作战的核心成员 。 为了保障项目成功 ， 需要明确其端到端管理的责权利 ， 建立呼唤炮火支援的机制 ， 确保一线及时获得足够的炮火支援 。
2、集成交付项目组管理
集成交付项目组的管理包括很多方面 ， 限于篇幅 ， 这里仅就项目授权、绩效管理和激励发展做简要描述 。