「美好，一直在身边」数字化时代的科技双模，双模IT成为过去式( 三 ) |技术|操作系统|移动支付|

中台实际上是数字化时代平台战略的一种实现，在金融、物流、能源等领域的全球大型企业已经在自身平台战略方面进行了多年的投资。平台思维不仅仅是中台，而是面向数字化创新的科技能力产品化运营。这样的思维观念在数据时代已经成为一种共识，从目标出发，平台思维有三大特征：

移除孤岛，提高效能：从敏捷开发到DevOps ，一个核心诉求就是打破职能分工造成的僵化，形成团队跨职能的端到端视角。而这种要求在数字化业务中持续拓宽，要求一个团队更多从客户视角去设计和运营，这必然要求平台提供更广泛的能力支撑。
支撑实验，业务创新：平台思维必须是成效导向，而非技术左右的。能力的强弱表现在面对市场不确定性时，是否能够快速支撑业务去探索和试验；在找到新商业模式时，是否支撑快速商业规模化。
建设生态，合作共赢：现代数字化业务不同于传统业务的特点之一就是其开放性，能够通过开放建立广泛的合作生态，从而产生新商业模式和新业务收益。这种开放的能力是平台必须提供的，也是平台商业价值转换最大化的要求。

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(平台战略带来的分层思考：中台更契合于“能力平台” ，关注针对支撑业务的科技能力提炼。 “技术平台”随着云服务采用而逐渐成熟，大大提升了服务开放和运维的效率。 “业务平台”需要关注客户旅程，支撑业技融合的数字化业务模式持续探索。 )
值得一提的是，这个能力平台并非仅仅是大多数人认为的技术平台（中台流行带来的误解之一）。能力平台的概念涵盖了方法和实践的赋能，好的科技不仅仅是工具，更多是思维观念的转变，类似设计思维（Design Thinking）这样的新理念是需要通过能力平台去全组织扩散的。从这点出发，不论是阿里的效能业务线，还是华为的BPIT ，都正在重视作为企业能力平台对业务赋能的科技使命。
“科技重塑业务”的业技融合模式对于很多企业来说最重要的是正视科技的颠覆性，技术的进步本身就是这个数字化时代新商业模式崛起、老商业模式消亡的原因。技术并不单单是使能业务 —— “我们也要搭建自己的电商平台卖产品”这样的失败尝试很多企业都经历过。要想利用好技术，必须让科技进入到业务的核心。这就要求企业从以下两点入手去打造这种业技融合的组织模式。

科技创新的持续业务尝试：这里有两层要求，必须持续地尝试科技驱动的创新，新技术的尝试和应用是企业获取创新灵感的必由之路；在此基础之上，创新必须对准业务，强调客户服务和体验的成效，类似区块链这样新兴技术的尝试不能脱离业务场景。
技术进入企业决策层：企业董事会和决策机构需要打造科技思维，让技术在最高决策层中有声音，成为企业战略发展的一部分。这意味着传统CIO的重新定位，从过去的业务目标支撑，转型为企业战略制定的核心意见者，提供有远见的科技发展视角。

业务和IT融合这个话题应该说是这两年大型组织的必谈话题，从“科技重塑业务”这个视角出发我们需要正视组织结构带来的“不可融合性” 。由于互联网金融的冲击，中国银行业是最先感受到挑战的，但组织架构（业务、IT分离）的传统惯性却限制了真正改进的落地，某种意义上造成了各大银行纷纷成立科技公司，另起炉灶的行业现象。但我们的核心金融业务正在快速的数字化，本体的变革是不可避免的。业务和IT都必须突破现在的职能思维，主动去拥抱对方，才可能真正完成现代数字化业务的破茧重塑。
科技思维常态化的敏捷组织区分不同模式有可能造成一些老问题的掩盖，类似之前大家对双模IT的诟病。在“科技双模”上，我们强调科技思维的共性要求是大于科技应用模式上的差异。在业技融合模式上提敏捷，在平台模式上保留传统方式，是我们坚决反对的。世界上最知名的亚马逊云服务平台AWS的组织结构是著名的2pizza自组织小团队，敏捷开发模式成为一种默认。