「美好，一直在身边」数字化时代的科技双模，双模IT成为过去式 |技术|操作系统|移动支付|

面对数字化时代的挑战，大型企业都将目光投向了自己的IT（或“科技”）部门，造成IT部门在过去三年时间开始大面积转型。上一波互联网原生企业，如阿里和腾讯，业务直接植根于IT平台之上，创造了多种线上的新商业模式，成为了很多大型组织渴求的目标。
而大型组织的IT部门在此之前仍然是成本中心的定位，依靠大量COTS（commercial off-the-shelf）商用软件系统，如ERP和Data Warehouse ，来支撑大规模的业务运作。经年累月形成了业务赖以生存的中后台，复杂的业务逻辑和流程处理让这些系统长成了庞然大物，很难达成数字化时代要求的高响应力。金融行业仍然在经历的“去IOE”历程便是市场倒逼下的IT架构转型。
为了应对这样的挑战，全球领先分析组织Gartner率先提出了双模IT（Bimodal IT），随后不同的咨询机构也有“双速”的类似提法。基本思想是从需求视角划分IT系统的治理为两种模式 —— 模式一集中在完全理解的、能较精确预知的领域，它的目标是将这些领域从传统的IT环境进化到更加适应数字化时代的技术，更强调持续的“可靠性” ，像马拉松运动员。模式二面对的是未知的、全新的问题（如区块链），目标是通过探索、试验来驾驭不确定性的，这里更强调“敏捷性” ，像短跑运动员。

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(Gartner 2016发布的Bimodal 双模IT ，被很多大型组织IT和科技部门广泛引用。）
值得一提的是Gartner的双模IT并非对应于瀑布和敏捷两种开发模式，整个IT组织走向敏捷是数字化时代的必然。从这点出发，很多企业采用“敏态”和“稳态”的描述是存在歧义的。
双模（双速）IT的局限性双模（双速）IT推出至今在行业内饱受争议，从批判视角出发，很多专业人士认为这种分类的思维观念阻碍了敏捷思想的全面落地，为本该全面改革的IT系统团队提供了“借口”；也有不少从组织创新视角出发的观点，认为“短跑”是对创新的错误比喻，妨碍了组织建立数字化产品持续设计和持续运营的能力。
从最近两年的组织数字化转型经历出发，双模IT的提法确实已经不再适合于现代数字化业务的打造，问题不在“双模” ，而在于将IT作为整个科技转型的出发点。
对于大型组织，普遍面临着业务和IT合作的矛盾，这种矛盾源自于战略层面的不对齐，不能归结于简单的速度和效率问题。在业务和科技专业部门设置的组织架构下，不可否认的是企业数字化战略会被两个部门分别解读，从各自的专业立场制定战略的执行。市场情况的快速变化在这样的部门设置下很容易形成专业之间解读的不一致，从而造成持续增强的摩擦。
从数字化战略视角出发，每家企业固然都会有定位差异，但核心是希望科技真正融入业务，成为业务发展的核动力，仅仅从IT出发是完全无法实现此目标的，如何让业务团队具备科技思维是根本性的全局问题。
从数字化转型视角出发，植入科技基因是企业文化转型的核心任务之一，真正的科技思维是从客户的视角去洞察需求，用科技的手段去创造未来，单方面聚焦传统意义上的业务或者技术都是南辕北辙的。
综上，是时候让双模IT成为过去式，让组织全面拥抱科技的时候了，只有这样我们才有可能帮助企业打造真正的现代数字化业务！
企业全局视角的“科技双模”跳出传统业务和IT划分的局限，让整个组织开始采用科技思维会出现不同视角上的矛盾。从市场角度，我们看到了类似亚马逊这样利用科技快速实验、迭代创新的业务模式，对于亚马逊来说核心就是“客户至上” —— 一切围着客户需求变。
另一方面，阿里中台的发展过程，给我们呈现了面向业务进行科技能力平台化的生动一课。这样的平台定位并不是直接面向市场的最终客户，而是组织内部的科技能力积累。但其结果仍然是商业化的，让阿里有底气定位成为中国社会的“商业操作系统” 。