「美好，一直在身边」数字化时代的科技双模，双模IT成为过去式( 二 ) |技术|操作系统|移动支付|

从技术上看，这两种模式的载体也有差异，面向客户的更多是我们说的技术“前端” ，更合适的称呼应该是我们的数字化渠道，比如现在的Web和APP ，未来的IoT和AR等。随着数字化社会的深入，越来越多的数字化渠道已经是不争的事实。企业需要持续探索通过不同渠道为客户提供创新服务，这样才有可能避免被科技颠覆。中国互联网巨头在移动支付上的表现已经是此方面教科书式的案例。
不直接面对客户的系统经常会被我们称为技术“后端” ，或者说是中后台。单独的数字化渠道，如APP ，是需要调用中后台才能完成业务服务的，因为大部分业务逻辑都存在于后端系统中。较之前端，这些系统往往存在时间长，持续变化中缝缝补补，已经是很多技术人员口中的“遗留系统”—— 存在大量说不清道不明的业务逻辑和乱七八糟的集成关系。
显然这些系统是我们构建平台的基础， “中台”概念风行后让很多企业有了推倒重来的幻想，但实际情况是业务连续性要求这些中后台系统持续工作。这就要求我们不得不去“现代化”这些遗留系统，让他们逐步走向我们希望的开放能力平台。很多企业IT部门主导进行的服务化和云原生改造其实就是在解决这个问题。
我们发现其实两种不同的科技应用模式在逐步浮现，各自解决的问题和价值定位也被越来越多的企业决策者所接纳。我们希望用“科技双模”来明确提炼这样的企业科技思维，并且将“科技”置于“双模”之前以明确两种模式的共性大于差异，而最主要的差异是上文剖析的在应用意图上的区别，但服务的目标都是让科技成为业务的核心组成部分。

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（科技在大型组织里的两种模式，兼顾两种模式才能真正让科技进入到企业的文化基因里。）
这样的“科技双模”在中国的数字化发展过程中也已经逐步实现，最近两年阿里中台模式的成功为我们很好的诠释了科技能力开放带来的巨大商业潜力，不仅体现在通过互联网的高速业务扩展，更是在于开放带来的科技生态，进而驱动出的新商业模式和新数字化服务收益。而阿里前台业务的创新能力可以说是时代标杆，其业务对于数字化渠道的利用堪称典范。
数字化方面发展相当迅猛的华为，通过三年的持续组织变革让这样的双模内嵌到了新型的组织结构之中。华为著名的BPIT（内部流程和信息化部门）是其数字化转型的核心部门之一，支撑着华为全球千亿美金的巨额业务。从传统IBM时代的职能型组织向数字化时代的敏捷组织转型的过程中，科技基因的打造有目共睹，疫情期间快速崛起的实时办公平台WeLink便是这个转型期间的产物。
由于华为本身科技产品公司的属性，各业务单元都具备一定的IT能力，但即使这样，在华为的持续组织变革中，为了强化数字化服务能力，更多的IT研发能力被注入到了各个业务单元， BPIT则采用轻量级的BET团队对接各个主要业务部门。
利用华为自身的云平台， BPIT进一步打造了IT服务化平台HIS ，目的是能够通过整合解决方案的模式支撑前台业务的快速发展和创新，解决后端难用、重复组装的问题。逐步在IT侧形成了类似阿里中台的能力开放平台。

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（华为BPIT组织架构，来源于公开演讲信息。）
而强依赖于科技的产品及服务则归于了各业务单元，比如WeLink平台对外也是由华为云来销售和推广的。一些涉及全球复杂业务的商业单元自身也开始了这种双模的“裂变” ，对内沉淀自己的数字化能力平台，对外开始和客户一起尝试数字化产品及服务创新。
“科技开放使能”的能力平台模式阿里中台带火了中台模式，当然质疑的声音也随之出现，客观上中台的模式构建在大型企业的长期数字化业务积淀之上，小型轻量级或不确定性业务谈中台是不合时宜的。