京东7FRESH迎来彻底变革( 二 ) 编者按：本文来自微信公众号“未来消费

用非常直观的说法来形容，这个激进的新业态，混搭了太多场景矛盾的功能。一个飘着烧烤味、拥挤的大排档里，喝着精酿、洋酒的体验，真的是目标受众想要的体验吗？
这家店某种层面上来说是有点过度创新了，太想一次性在首店里塞进太多东西：餐饮（一日三餐+早午茶）、个性体验（第三空间式的休闲）、个性化购物（美酒+美妆），以及拥有到店、到家、预定自提等诸多运营要素的创新业态。结果在2020年上半年的北京疫情强管控措施下，导致来客寥寥，不得不暂停歇业。
最近改头换面的七范，不在将什么超市里面装酒吧，下班后小酌两杯的概念，而是变成了“葡萄酒体验店” ，也就是说相对于普通超市，会有更多的酒类陈列货架，消费者可以在吧台现场体验，但不再是超市里面装酒吧的奇特模式了。
而从“首店”这样的宣传口径也可以看出，七鲜内部也在有意无意的避开与之前的七范儿扯上关系，某种程度也宣告了上一个模式遭遇内部彻底的否定。
7FRESH缺的不是一个负责人除却个别的尝试失败，整个7FRESH放到如今的生鲜超市赛道，其实是没有形成太强的竞争壁垒。
王敬上任之处，提出的“优化、创新、协作”的战略背后，对应着3个核心能力建设：第一，通过建立垂直供应链、在重要商品上形成集约采购优势、打造自有品牌和独家商品，形成供应链中台；第二，增强全渠道技术管理上的能力；第三，增强运营优化能力建设。
首先目前从7FRESH的门店规模来说，并不足以实现在商品端集约采购优势，即便是加上京东生鲜电商目前的采购规模，因为7FRESH的商品其实来自京东垂直供应链、7FRESH研发供应链、7FRESH本地供应链，三条路径，而后两者占据了门店商品的大部分。
尤其做的又是生鲜生意，本地供应链是很重要的，而拿一个北京5家门店的规模来说，实难在本地供应链上形成什么优势，即便是举全国门店之力， 30多家门店也很与永辉这样的巨头相提并论。
于是我们看到，首店之后， 7FRESH在餐饮上放弃了全自营的重模式。在商品上，经过这两年的发展，也没有形成自己在商品上的供应链壁垒和品类组合又是。虽说商品较一般大卖场“高端”了不少，但依然以大货为主。这意味着7FRESH只是在原来的精品超市的基础上略有升级，或者说并没有形成与普通精品超市的明显区隔。
在这个基础上，去横向竞争，就难免又陷入到了过去零售商的价格战当中。反观盒马，过去一直在商品力上做文章，如今走进一家盒马，满眼都是盒马自有品牌商品。其自有品牌几乎涵盖了从生鲜到日用品的全品类，占比可以达到全部商品的20% 。
当然了，盒马能做这些事情，是因为从盒马目前的门店和用户数规模来说，是支持它去对供应链进行重构的。如果说只是几十家门店，做自有品牌商品也是不现实的。
同时，过去几年盒马也一直不计成本的进行多供应链网络的搭建。目前在物流端，盒马在全国已经有3个产地冷链仓， 6个销地鲜活暂养仓， 44个销地常温和冷链仓， 16个销地加工中心，它们撑起了一个生鲜商品能够快速从田间到门店的网络。
所以说，刨除战略、团队等方面，不计成本的投入，也是盒马如今与7FRESH拉开明显差距的原因，而这就又回到了7FRESH前进迟缓的原因。
有人说， 7FRESH前进迟缓的原因，或许来源于7FRESH主观上的动摇。毕竟开店就是要赚钱，如果帐算不过来自然会自我怀疑，显然7FRESH是一个需要长期投入，在短期内看不到收益的事情。那么一旦目标不明确，就难免在投入过程中踌躇不前。
关于京东7FRESH ，乃至京东生鲜业务，究竟想做什么样的事情，以什么作为核心竞争壁垒，可能连7FRESH内部并没有达成一个坚定不移的长远目标。至少从一次次的对外发声来看（2020年都没有什么发声），我们并没有听出一个清晰的关于长远发展的逻辑。