深圳市鹏劳人力资源管理有限公司的公司分布情况_生活广记

目前鹏劳与来自深圳、广州、上海、杭州、苏州等国内各省、市近200家用人单位开展人力资源派遣、劳动保障事务代理等HR外包服务，服务客户包括WAL*MART、杜邦、SSG、LIPC、桑菲、当纳利、中国电信、中国移动、腾讯计算机、天威视讯、中国银行、中国建设银行、中国工商银行、中国农业银行、交通银行、上海浦东发展银行、中信银行、深圳农商行、中国人民银行、深圳国税局、深圳地税局、深圳海关等企业、上市公司及机关事业单位，派遣员工超过14，000人，分布在生产制造、技术维护、税务助征、客户服务、网络维护、金融服务、商业销售等生产（服务）型岗位上，公司是国HR外包服务商。鹏劳通过中国质量认证中心ISO9001：2000质量管理体系认证的劳务派遣机构。
近年来，中国民营企业“去家族化”进程的故事常常见诸于报端。从一个有明显家族特征的企业到去家族化的公众公司，这其中的成败得失只有企业家本人才能说得清。
　舍弃家族模式走向联合经营
【深圳市鹏劳人力资源管理有限公司的公司分布情况】
　服装企业中并不乏这样的案例。报喜鸟的创业史便是其中之一。1984年，吴志泽家族创立浙江纳士制衣有限公司，到1996年，其总资产已达到2000余万元。但是，在服装企业扎堆的温州，没有品牌就无法发展。可是，做品牌需要实力和资金，吴志泽决定舍弃家族模式，走向联合经营。
　1996年3月，纳士公司与浙江报喜鸟制衣有限公司、浙江奥斯特制衣有限公司合并，成立了报喜鸟集团。这也是温州第一个打破传统家庭式经营模式、自愿联合组建的服饰集团。报喜鸟远离了家族式管理，在内部倡导“移民文化”，大量引进职业经理人。至2007年，报喜鸟股份50%以上的中高级管理人员和技术人员从外地引进，包括董事长、总经理在内的公司高管均为职业经理人。
　逃离家族经营探路现代管理
　如今，新的去家族化案例正在涌现“探路者”，一个刚刚登陆创业板的企业，一个听上去常让人误解为国外品牌的户外用品品牌，正实现从“夫妻店”到现代化经营管理企业的转身。
　公司的创始人盛发强是个“不安分”的人，从早年的辞职下海到探路者品牌的创立，这一路他走得并不顺当。“当年探路者在香山脚下两排小平房起步，所有创业者既是管理者，又是搬运工;既是设计师，又是推销员。”盛发强的公司在起步初期也打上了深刻的“夫妻店”印记：公司管理层中，除董事长兼总经理盛发强与董事王静为夫妻关系，董事兼常务副总经理蒋中富为王静的姐夫外，还有盛发强的外甥、外甥女以及王静的姐姐等，这些当年的创业元老现在都成了公司的股东。
　“从探路者几乎是零开始发展的历程看，在当时那种两排小平房起家、条件非常恶劣、工资又很低的情况下，家族化存在是非常必要的，所以从股东层面我们把这些人锁定成为公司的股东。这段历史是很正常的发展过程。”盛发强坦言。但他同时强调，公司从2004年搬离香山开始，就引入了更多的职业经理人参与管理：现任财务总监张成新加坡留学归来，是注册会计师;营销副总有在世界500强企业就职过的经历……“高管层除了个别人，其他都没有关联关系，可以说，经理层去家族化的变化已经很明显了。”盛发强笑称。而他的妻子王静目前任董事，同时任研发中心产品技术指导，但并不直接参与公司的高管。
　“公司在创业板上市之后因为平台更为广阔，将会引入更多的职业经理人，把探路者事业推向做强，做大的新阶段。”这是盛发强的目标。
　科学管理机制企业生命长青
　或许，在将来，更多的中国民营企业将实践这条从初期“抱团取暖的家族化”到后期“做大做强的去家族化”的历程。业内学者曾经指出，民营企业选择“去家族化”有其必然的原因。个体经营时，雇几个帮工，自己打理，三下五除二很轻松地做好了。但多年过去，情况出现了变化，企业规模扩大，从小工厂变成大工厂，从大工厂变成公司，公司又升级成集团公司，资本仍是家族的，但家族规模的扩大没有企业规模扩大来得快，于是管理人手严重不足，加之家族成员相对于职业经理人，对新科技、新知识的接受有一定的困难，快速发展与管理滞后的矛盾开始突现。
　不过，对于真正的家族制企业也不能一棒子打死。500强雄居世界， 1/3是家族制企业：美国的中小企业80%是家族制：“杜邦”、“松下”、“正大”等等这些享誉全球的现代企业无不都是家族制。实际上，家族制企业的生命力来源于内部成员的忠诚，相互信赖所带来的安全感、凝聚力。管理机制的去家族化，才是企业长青的基石。