人力资源管理在酒店业的应用的一些国内外研究状况和发展趋势_生活广记

【人力资源管理在酒店业的应用的一些国内外研究状况和发展趋势】
内容摘要现代酒店业进入中国迄今已逾 30 年历史。30 多年的发展嬗变，中国酒店业已经成为了一个活力蓬勃的产业，成为中国经济肌体中重要的一股力量。与酒店业发展现对应的酒店管理也随之不断成熟，产生了一套与国情相适应的管理理论和管理模式，而作为酒店管理中重要一环的人力资源管理也有了长足的进步。但在中国酒店的发展历程中，受东方文化特点及大经济环境的影响，加之酒店业本身的特性，使酒店管理特别是人力资源管理呈现出中国特色，也衍生出了一些问题与弊端。笔者在对酒店业现状进行了一系列的多层面了解之后，对酒店业的人力资源管理形成了一些自己的见解与看法。中国酒店业发展到今天，人力资源现状中的一些因素实质上已经开始制约酒店业的可持续发展。酒店管理者在人的问题上遭遇了很多新的问题和考验。本文通过对这些问题的调查与分析，试图对人力资源管理在酒店管理中的应用作一个浅显的阐述，从人力资源管理中的激励机制和薪酬制度两个方面找出解决办法，以期能够找到缓解酒店人力资源现状的途径和办法，帮助酒店走上可持续发展的道路。关键词：人力资源管理酒店业激励机制薪酬制度 3 浅论人力资源管理在酒店管理中的应用一、前言 1978 年改革开放后，中国饭店业迎来了发展的第一个春天。一批合资的经典酒店腾空出世，如广州白天鹅(1978)、中国大饭店(1978)、北京建国饭店(19 79)等。酒店业是中国改革开放的先行者，中国第一批现代意义的饭店是中外合资合作的杰作，其目的是为了外事接待。中外合资不仅仅是引入了资本，更多的是引进了现代饭店管理理念，带来了现代饭店的启蒙教育。中国酒店业在学习和自我的摸索之中，诞生了星级饭店标准，伴随着一大批星级饭店的成长，集团化、连锁化成为了中国饭店业的新趋势。而在这一趋势发展中， “人”作为其中决定性的因素之一呈现出了其独特的重要地位，对人力资源的管理也因此成为了酒店业主和管理者研究的重要课题。酒店业是劳动密集型行业,服务质量是经营管理水平的标志,而从业人员的管理又是服务质量的保证。现代酒店业既有吸引员工的环境和工作特点,又存在工作时间长且缺乏规律性、社会地位低而工作要求高、主客收入相差悬殊等不利因素,从业人员的素质、心境、职业道德、积极性等成为影响酒店成败与否的重要因素。现代酒店业的人力资源管理应不断地更新管理思想,建立完善的酒店人力资源管理系统,加强培训工作、提高员工素质,搞好人力资源的开发及利用,才能实现酒店的目标经营管理,实现最大的经济效益。二、酒店业人力资源现状调查与分析（一）中国酒店业的“用工荒” 笔者在调查了解了几家酒店，与他们的人力资源经理交谈后，从他们嘴里听到最多的话就是“人不好招?。?。据了解，现在中国一二线城市星级酒店的用工缺口在 15%-20%左右，而且这些缺口主要是体现在一线对客部门，这是一个惊人的数字。以一家员工编制 300 人的酒店为例，员工缺编在 45-60 人左右。而在拉动内需的经济大环境中，本应是“假日经济”最大受益者的酒店业更是遭遇了重大尴尬：酒店是客似云来，员工却是水样流走，体现在酒店日常运作中就意味着正常的服务工作无法提供，高质量的服务更是无从谈起，久而久之必然影响酒店客源，进而影响酒店营收。酒店业在中国刚刚起步的时候，在酒店工作是很受欢迎的一件事情，因为那意味着工作环境好、工作轻松、薪水可观。而社会经济发展到今天，这些优点已经不复存在：环境好那是客人的；在顾客就是上帝的理念普及之下服务人的工作 4 再也轻松不了；至于薪水，在 CPI 一路狂飙的前提下，酒店从业人员的薪水只能说是负增长。这些都构成了现在酒店业用工荒的直接因素，形成了一个看似悖论的现象：经济发展愈迅猛，对经济发展作出重要贡献的酒店业就越难招聘员工，这不能不说是酒店人力资源管理者的一种悲哀，也是很多管理者的困惑所在。（二）酒店员工流动性强 “铁打的营盘流水的兵”这句话是现在酒店业员工流动状况的真实写照。笔者在一家四星级酒店了解到，2012 年 2 月份，该酒店入职员工 32 人，离职员工 40 人，入离职比例 4：5，很多岗位是连根拔起的全部换了新员工。笔者对多家酒店进行摸底调查，发现这些酒店的员工流失率均在 29.1%左右，这相对于合理流失率 5%-10%是一个极其危险的数字，高的流失率已经危及酒店生存。员工在离开酒店前的相当一段时间内是无心工作的，这势必影响酒店日常和计划两方面的工作都不能正常开展。大量的员工离职对现有员工的积极性也是一个很大的挫伤，造成相继离职的恶性循环。员工大量离职还会造成酒店培训无法进行，培训和招聘费用大幅增加，更会破环酒店形象，造成无法弥补的损失。（三）酒店从业人员整体素质不高酒店从业人员整体素质不高很大一部分原因是前两者造成的一个恶果。员工难招聘使得酒店不得不降低用人标准，于是从业人员是泥沙俱下，素质、技能、意识都成为空谈，岗位上有人就是硬道理。而高流失率导致员工培训无法正常开展，酒店就不能培养出自己需要的优秀员工。还有一个很重要的原因就是，中国高校培养旅游酒店人才的起步较晚，并且招生吸引力较其他专业远远落后，这是旅游酒店人才储备的先天不足。即使选择了旅游酒店专业，毕业后选择从事旅游酒店的也鲜有人在，而现在的 80、90 后更是对从事旅游酒店业兴趣缺缺。这些因素导致了旅游酒店高素质人才的青黄不接。（四）酒店人力资源管理的两大误区以上三个方面可称作是社会经济原因对酒店人力资源现状的不利因素，而实际上酒店管理自身也存在着对人力资源管理认识的两大误区。其一，人力资源管理的对象仅仅是指管理酒店员工，而不包括酒店所有人员。现在人们经常谈酒店行业的人力资源退化，其实不仅仅专指员工，也包括很多酒店管理者的退化，怠惰，不敬业，不专业，我们管理者是否应该自问：我们为员工做出了什么样的榜样呢?因此，酒店所有的管理者，都应该首先提升自己的责任感、自己的职业素质与管理理念。其二，很多管理者认为人力资源管理是人力资源部的事情，和其他部门管理者没有关系。其实如果把酒店的人力资源比喻成一台戏，那这台戏的主角就是酒店各部门各级管理者，因为酒店各部门各级管理者都要每日每时面对自己部门与岗位的员工进行管理，而酒店人力资源部只是起一个导演的作用。因 5 此，酒店人力资源管理的主体首先应该是酒店的所有管理者，酒店的人力资源管理应该是酒店所有管理者的共同责任，即酒店所有管理者都共同的对酒店的人力资源素质提升、善待员工、留住员工负有重要的责任。当代管理大师彼得· 杜拉克曾经说过“对‘管理’的适当定义只有一种，那就是让‘人力资源’充分发挥生产力” 。在酒店管理中，我们也可以将大师的这句话理解为：从某种程度上说，酒店管理＝人力资源管理。三、人力资源管理在酒店管理中的应用（一）让期望成为酒店的“梧桐树” 北美著名心理学家和行为科学学家维克托．弗鲁姆在他的《工作与激励》中提出了期望理论：激励取决于行动结果的价值评价（即“效价”）和其对应的期望值的乘积。我们这里要重点谈到的就是期望值。期望是一种主观心理活动，这种心理活动直接影响人们行为的选择。对于员工来说选择一家酒店首先就要看酒店能否满足他的期望和愿景，也就是酒店必须要先栽好“梧桐树”，才可能引来 “金凤凰” 。酒店只有为员工提供一个好的发展平台，为他们的长期职业规划提供一个理想的实现空间，才能吸引到员工。当然，每个人对结果的期望是各有偏好的，酒店人力资源管理的一个重要任务就是去发掘和引导员工的各种不同偏好，从而得出满足这些偏好的最佳途径。（二）建立完善的激励机制人力资源在现代企业管理中发挥着重要的作用，而激励是人力资源管理的核心内容，因此，建立完善的激励机制有助于现代企业进行有效管理。激励的核心是行为规范和分配制度。依据组织行为学的理论，行为规范是将员工的能力、情感、气质等个性特质与组织目标联系起来。分配制度是将员工的需求动机与组织目标连接起来，把个人的努力与个人的薪酬联系起来，体现个人劳动价值。在这一章节我们先来谈谈行为规范在酒店激励机制中的运用。1．善用激励机制中的拉力作用酒店管理者应该鼓励员工积极参与酒店的管理活动，设立总经理信箱，让员工为酒店的管理建言献策，积极采纳员工建议中切实可行的条款实施到酒店日常管理中，酒店人力资源部要定期召开员工大会对这些员工建议实施情况作出说明。这种机制能让员工为了成就感，为了完成一个使命，为了荣誉，为了某个理想、理念、某些精神上的东西，而发自内心来做一件事情。让员工觉得自己被重视，这样他就会关心酒店，就会觉得自己是酒店重要的一分子，为了酒店的发展去努力 6 做出自己的贡献。酒店还有另外一个优势，就是可以每月为酒店员工举行生日宴会，让员工切身体会到酒店的真切关怀从而产生主人翁的精神。这方面香格里拉酒店为业界做出来良好的示范：在香格里拉，总是为新入职员工提供四天的带薪关爱课程、每一个普通员工都会有一个 2 年期左右的升职规划、高于员工月薪 4.5 倍的年终奖、每个员工每年均享有 2 万元的医疗费用、女性员工则有 8000 元的产假补贴、每年 200 万元的员工活动预算等等……一系列充满爱的措施几乎囊括了一个员工一生所需要的所有享受，也把员工主人翁的地位体现得淋漓尽致。这种机制是从情感和能力上去引导酒店员工对酒店的发展产生动力，意识到酒店发展与自身休戚相关，我们可称之为激励机制中的拉力作用。2.引入竞争机制管理学上有著名的“鲶鱼效应”即就是压力能够产生效率。在酒店这个工作环境当中，人们很容易产生惰性。酒店工作不再具备新鲜感和吸引力，工作积极性低下。久而久之，工作效率无法保证，高标准的服务质量成为空话，并且员工会因此生出厌倦之心，产生跳槽另谋高就的想法与行动。酒店管理者应在日常管理中引入竞争机制，让员工每天重复枯燥简单的工作都成为同事间的一个比较，管理者对这些工作做出考量、分析、评比，以此作为员工升职加薪的依据。这样一件简单枯燥的工作，因为有了竞争，就会成为一件有意思、有活力的工作。万豪酒店集团在这方面做出了模版：万豪实行管理人员内部选拔制度，万豪酒店的管理者会对员工每一天的工作表现做出记录，每日班后会、每周例会、每月部门会议分别会由领班、主管、经理作出分析评比并记录在案作为日后内部选拔的依据。所以，万豪的员工是最具积极性和最具活力的团队。3.引入学习机制酒店应该巧妙地运用员工在成长过程中形成的心理、道德、社会规范，对激励产生积极的影响。换言之就是使员工酒店工作期间不断为员工提供学习的机会，把酒店的宗旨和理念灌输给员工，是指在员工意识中生根，从而对酒店产生认同感和向心力。洲际酒店集团认为，员工的工作兴趣需要激发与培养。强调团队合作精神的洲际总是采取一些有趣的形式让员工产生对岗位的热爱，自觉了解行业知识与 7 信息，拓展自我发展潜力，并为员工的个人发展提供人生规划建议。他们的培训经理会每周为员工制定学习计划，内容囊括集团理念、业界知识、专业技能、甚至社会经济知识。因此，洲际的学习氛围最为浓郁。他们为员工提供的不仅仅是一份工作，也是一个学习的机会。洲际的致胜之道正是强调把员工自身的学习完善与酒店的发展结合起来，所以洲际会成为在中国扩充势头最快的国际酒店管理集团，一个重要的原因就是它抓住了人力资源。（三）人力资源管理要成为所有管理者的责任实际上在以上两个方面工作的开展中，已经能够要求所有部门管理者都参与到人力资源管理当中来了。在这里要需要重申一点是，所有管理者在对员工的管理当中不能放松对自身的管理，要加强对自身素质的学习和提升，只有这样才能成为一个合格的管理者，以榜样的力量去激励员工积极工作。（四）建立合理的薪酬制度薪酬是对员工价值最直接的衡量。换言之，薪酬分配是价值管理过程的阶段终结，同时也是价值管理过程新的起始。当一次价值创造过程完成时，如果薪酬分配不合理，那么，就很大程度上影响第二次价值创造。酒店要发展，就必须解决好薪酬分配中三大矛盾。1．薪酬差距悬殊，基层满意度低有关调查报告显示，其中满意度排名前三的分别是总经理、总监和餐饮部经理，满意度分别是 24.17%、17.79%、16.09% 。可以看出职位越高，其对应的薪酬就越高，酒店人的满意度就越高。对薪酬满意度较低的主要是领班和基层员工，不满意度分别是 51.3%和 54.2% 。对于基础员工而言，普遍从业的时间相对较短，因此薪酬相对也较低，同时与酒店高管相比，薪酬差距的悬殊也加大了基层员工的不公平感，影响到员工的满意度。2．业内工资增幅有限酒店是劳动密集型产业，就业门槛较低，酒店经营利润的很大一部分实际上来自员工劳动的剩余价值。相对于其他行业而言，酒店业发展 30 多年来的薪酬 8 增长被酒店投资方有意识的限制在一个较低的水平，增幅有限。随着许多 80、 90 后走上工作岗位，这种有限的增长已经不能吸引他们选择从事酒店业。3．薪酬与工时的矛盾酒店从事的是服务工作，对工作时间的要求相对较为不规律，8 小时工作制对酒店员工而言是只是一种制度而不是工作实际情况。但多数酒店的薪酬制度是建立在 8 小时工作制的基础之上的，这就造成了员工的劳动付出与收入不成比例，使得员工工作积极性受到严重挫伤。酒店在薪酬分配上要解决好这三大矛盾，就要制定合理的薪酬制度。酒店人力资源管理者可以在对酒店固定工资率，加班工资率的因素的测算基础上得出合理的工资总额，再建立一个把按资历付酬的制度、按功论酬制度、按生产质量或数量衡量所得的制度相结合的薪酬制度，同时酒店必须在考察各项工作所要求的技术水平、努力程度和责任重大与否的基础上确定员工工作的薪酬水平。总之就是要努力达至：才财相聚，以才取财;以财聚才，才财共享。才能够保障和促进酒店可持续发展。四、结论在中国酒店业发展的进程当中，人力资源管理已经成为酒店管理最为重要的一个环节，人力资源的合理开发和利用直接关系到酒店企业的成败与发展。酒店业也到了因“人”成事的紧急关口，酒店要充分考虑员工需求的多样性、多变性和复杂性的特点，综合运用多种激励手段和技巧，创造合理的具有竞争力的薪酬制度，建立完善的人力资源管理体系，使酒店的人力资源工作更具有针对性和有效性，充分调动员工的积极性和创造性，增强酒店的竞争优势，使之不断发展壮大。9 参考文献： 1 吴存凤，库克曲线与中国人力资源管理 [J]。人力资源,2008,(9) 2 李中斌，曹大友，章守明，薪酬管理理论与实务。湖南师范大学出版社，2007.7 3 张志军，人力资源与管理公司的可持续发展。中国旅游饭店业协会，2009.7 4 2011-2012 中国酒店业薪酬报告。最佳东方先知网，2012.3 10