刘备的“超级胡萝卜游戏”成功在哪里?它能够长期有效吗?为什么?_生活广记

激励是一种长期、持续的过程。兔王的胡萝卜最终会失去激励作用，和兔王一开始就只蒙蔽在眼前的利益，不重视长远的打算是分不开的。这样，兔群在获得了局部微量的利益之后，不得不面对兔群中兔心涣散，群体效率低下的问题。具体道来，兔王的决策失误主要体现在：（1）激励没有做到公私分明、公事公办、私事私办，脱离了公平原则。兔王开始随着自己的私人喜好，随意奖励，引起了如群的不满，最后导致兔子们都投机取巧，只做溜须拍马，讨好兔王一事。兔子们勤劳朴实的传统遭到了严重打击。（2）责任不明确，目标未分解到个人。在这样的环境下，不但兔王变得特别劳累，而且严重挫伤了兔群的工作积极性，兔群的发展空间受到限制。刘备提出的“超级胡萝卜游戏”则很好的克服了上诉问题，并且和他之前提出的几套胡萝卜方案比起来，“超级胡萝卜”的优势又在于：（1）刘备在这样一个游戏中做到了公平公正，强调了机会均等、标准的一致化，但又绝对杜绝了平均主义。每个人的获得与其对企业的贡献相符合。（2）刘备在这样一个游戏中，赋予了“胡萝卜”另外一个用途，让其不再是单一的奖励员工的物品，而是成为员工们共同奋斗的目标，作成为一种强大的推动力，诱惑员工去努力取得于此相应的绩效。通过目标管理来有效激励了员工。（3）满足了员工各方面的需要。包括马洛斯提出的七个层次的需要以及马克利兰提出的极高层次上的3种需要。（4）员工之间为了获得象征高绩效的胡萝卜，彼此之间的竞争必然随之加强，各个员工你追我赶，在工作上形成一股热烈的风潮，组织的目标不仅变的更易实现，而且往往是更高效率，更高质量的实现。（5）内在激励与外在激励相统一，物质奖励与精神奖励相结合，不仅满足了人们物质上的需求，而且提高了人们的思想觉悟。通过获得胡萝卜的这么一种过程，员工们会觉得，自己的努力受到了公司的肯定和赞美。当他们如愿以偿时，在精神上自然感觉特别欣慰和光荣。由此我们引出关于合理的和不合理的激励方式的对比：良好的激励方式有助于跳动员工的积极性和创造力，加速企业目标的实现，为员工实现自尊和展现自我价值提供机会，满足员工精神上的需要;而一个劣质的激励制度，则会降低员工的工作热情和创造力，导致企业经营小效益减缓甚至倒退。所以刘备的这个游戏的成功在很大程度上证明了它是一种合理的激励方式，适合了企业内部的发展需要，满足了员工的各个方面的需求，从而获得了成功。“超级胡萝卜游戏”会长期有效吗？“超级胡萝卜游戏”之所以成功，是因为它的出现符合了某个企业当时自身的发展需要，在一定的时期内激励了企业的员工，更好更优的完成了企业目标。但是组织的环境（包括组织的外部环境和内部环境）、组织的人事、组织的资源都是在不断变化中的，任何过来事宜的方案只要不能被现阶段的组织目标所接受，就会被淘汰。所以领导者必须根据企业内外环境的变化，因人因时因事对企业的激励机制做出相应的改变，以满足企业在不同时期对激励的要求。“超级胡萝卜游戏”如果只是一直保持原来的内容，虽然在一定时期会对企业、对组织产生良好的效果，但是最终仍然会失效，甚至产生相反的效果。这就要求管理者根据组织的情况不断对“超级胡萝卜游戏”进行适应的摸索和创新，提出更适合组织发展进步的胡萝卜，使“超级胡萝卜游戏”成为长期有效的组织激励模式。在此我们引出关于维持一个激励方式长期有效性的论述.1、将激励理论与激励模式有机结合起来。做到我们激励是源于需要，而始于动机。2、激励员工的原则必须辨证的去看待与实行。激励原则包括实事求是的激励原则、及时适度的激励、能给适应的激励原则等等，在企业的实际管理当中，必须辨证的处理原则与思想工作相结合的态度。3、重视薪酬激励,高薪带来高效率。但要注意的是，薪水并不仅仅意味着金钱，它还代表了身份、地位，以及在公司中的工作效绩，甚至个人的能力、品行、个人的发展前景。所以在设立薪酬制度的时候，一定要谨慎执行。4、用分享的方式去激励：以共同利益刺激员工的积极性。建立利润共享制，使老板和员工实现互利双赢，保证员工利益的实现，增强他们的归属感与自豪感。5、对高级管理人员实行股权激励，让他们持有企业的一部分股份，易于员工实现自我激励，同时有利于降低企业的代理成本。6、在保障了员工的物质需求基础上，重视精神激励，让员工在自我实现价值中为企业奉献。在基于财力因素无法提高企业效率的时候，精神激励往往能弥补物质上的不足，使公司安然生存，蒸蒸日上。7、授权激励：让员工释放出更大的工作能量。授权不仅可以更好的激励下属、为企业培养人才，而且可以激发员工的工作热情。授权的时候要注意其核心问题：设定工作目标。不要使企业陷入盲目的工作当中，必须有共同的目标作为指导方向的指示剂。8、管理者在进行激励的同时，要注意避开激励的禁忌：避开激励的误区和陷阱。要切忌“一刀切”式的激励;避免“克尔式蠢举”;记住不要一事之成败以论英雄;避免不科学的评估标准；当心激励的马太效应；走出“不与下属知交”的误区。
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