国企混改“六步法”与操作要点联通混改详细讲解( 三 ) _知识分享

建立目标层层分解、压力层层传递的责任落实机制
国企普遍施行计划预算，但传统计划预算管理在实践中存在许多问题。首先是各层级目标难以形成有机整体。传统计划预算中，各经营单元目标之间缺乏逻辑性，难以形成有机整体，导致各单元之间协同性不足，战略性目标的落实与执行也难以得到保障。其次是缺乏有效工具与方法产生协同。即使有的企业次序做对了，也往往由于缺乏有效工具与方法，而使得各经营单元目标之间、各职能系统目标之间的逻辑关系靠人来判断和链接而效果不佳。
案例：
根据多年实践经验，有以下工具与方法。
1.战略性企业适用BSC 。有的公司战略已很明晰，缺的就是落实和执行。此种情况下，最好工具就是战略地图与平衡记分卡（BSC）。通过统一工具、方法与流程，打通公司战略-计划-预算-绩效-激励经营主线，层层分解战略目标，层层传递经营压力，从而避免战略规划无人执行、战略实施与绩效评价脱节的现象。
2.创新型企业适用OKR 。企业发展方向明确，但具体路径还不十分清晰的情况下，需要充分发挥基层的创新能力。这种情况下目标与关键成果（OKR）是最适用的工具与方法。2014年纳德拉接任微软CEO后，在公司中广泛推行OKR方法，鼓励员工自下而上、周期性地制定自己的绩效计划，重塑了微软的使命、战略与文化，将微软带入了云计算时代。
3.成熟型企业适用内部市场法。对于业务相对成熟、标准化程度较高的企业，落实经营责任提高执行力的最好方法是内部市场法。例如2009年海尔开始推行自主经营体，重构企业形态，从金字塔式结构转型为以内部市场化为基础面向客户的倒金字塔式结构；2013年又升级为小微公司，进一步强化各经营单元的经营责任，实行内部市场化的结算机制。在下沉经营管理责任的同时，极大调动了各经营单元的积极性、主动性和创造性。
构建职业化的干部管理机制
国企发展说到底离不开有效的干部队伍。国家已出台十几项相关政策，对干部选聘、薪酬、转换、考核与退出等各方面都做了规定，但成效并不明显。我们认为，在优化法人治理解放企业家和经营团队手脚的基础上，必须进一步建立起职业化干部体系，才能有效保障企业整体改革的转型与升级。具体说，就是要针对经营管理干部，建立起公开选聘机制、任期管理机制、开放学习机制、激励约束机制、科学评价机制和退出机制。
案例：
建立职业化干部管理机制需要做好以下几点。
1.定义职业经理人建立干部管理体系。2014年为中石化混改试点提供服务时提出，现代企业制度下领导干部就是职业经理人，传统企业经营管理人员就是领导干部。企业方则认为，组织任命、内部成长起来的叫领导干部，从外部招聘引进、实行社会化管理的叫职业经理人，绝大多数国资管理机构和国企基本采取的是这种双轨制的理解。某国企改革方案中，将社会化、职业化用人机制改革目标定位为：2019年，分子公司领导班子中50%的成员要成为职业经理人。华夏基石认为，两种认识不存在对错，但体系建设的方向与方法截然不同。
2.明确干部标准奠定选拔与培养基础。很多企业过于关注干部选聘、薪酬等方面的社会化，而没有认真地根据自身所需干部的要求，建立相应标准。因此，虽轰轰烈烈搞了人才选聘、评价等活动，但由于没有实质内容上支持，在干部选拔与培养上，与以往做法相比并没本质区别，只是认真地走了另一种形式。
3.建立年度人才盘点机制，落实各级干部人才管理责任。要解决人才问题首先要解决伯乐问题，如何让各级干部自觉、自愿地关注人才、推荐选拔人才、培养人才？目前最好的方式是建立年度人才盘点机制。企业经营两件事，一是业绩，二是人才。某种意义上讲，经营人才比经营业绩更重要。现在越来越多的优秀企业开始建立人才盘点机制，并据此形成对各经营单元领导班子的整体评价，兑现相应激励奖惩。在机制保障下，人人争当伯乐，人人敢做伯乐。
建设后备梯队，推动人才队伍转型升级
很多企业想解决干部队伍建设问题，但往往发现人才存在断层，无人可替，无人可用；导致干部使用过程中难以下决心，对跟不上改革思路和认识的干部打不得骂不得；而下面干部也形成疲沓思想，推一推动一动。问题关键是没有建立起后备人才梯队，没有形成人才持续供给。国企不是没有人才，国企人才是扎堆的，核心问题是怎么能把基层人才有效选拔出来，建立让人才脱颖而出的机制。

国企混改“六步法”与操作要点 联通混改详细讲解( 三 )

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