国企混改“六步法”与操作要点联通混改详细讲解( 二 ) _知识分享

案例：
华夏基石为某国有控股上市公司制定的股权激励方案，就充分体现了综合性的特点。
1.限制性股票+员工持股。为解决经营层和骨干专业技术人员与企业的长期捆绑，该公司确定建立员工持股平台，实现员工持股。但考虑到近期股价较低，且员工普遍收益不高，难以在员工持股中完全出资，该公司决定同时面向包括公司经营层、骨干专业技术人员在内的激励对象发行限制性股票。
2.实缴+认缴+资管。所有被激励对象成立有限合伙公司建立持股平台，LP实缴一部分资金，其余财产份额以认缴方式，未来由限制性股票收益和持股平台分红分阶段补足；以持股平台公司资产为标的，与金融机构合作再设立资管计划；由该资管计划在二级市场收购上市公司股票，逐步完成持股比例。
3.公司业绩+个人绩效。该激励计划与公司业绩增长和个人绩效创造紧密挂钩。具体操作方式是，持股平台公司LP总体财产份额除实缴部分外，其他认缴份额分三年平均实缴；上市公司当期业绩未达标，该年度所有被激励对象认缴部分归零；公司当期业绩达标，则每位被激励对象实缴份额等于认缴份额乘以个人绩效考核系数，按每个人价值贡献获得相应激励。

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法人治理的根本目的是发现和激励企业家
普遍认为，法人治理的目的是规避公司经营风险，所以到目前为止，各级国资管理机构出台的文件，基本都以规避风险、约束权力和制约平衡为目标。华夏基石认为，法人治理的根本目标是发现和激励企业家，是推动企业长期发展，而不是单纯去规定、约束和限制企业家的行为。
案例：
华夏基石帮助江中集团研究和优化法人治理时明确提出这一观点。
1.理清法人治理目标。法人治理的根本目的是在经理层中找到具有企业家特质的人，通过机制设计让其真正发挥出企业家应有的作用。据此提出江中集团法人治理设计五条原则，分别是打造新的增长点、形成核心能力、合理授权权责统一、掌控方向和独立监督。
2.明晰治理层与经营层权责。项目以权责分配表的形式，在治理层和经营层之间明确了企业所有重大事项的权责，并对每一事项在董事会层面的决策程序与原则也做了规定。在此基础上全面放权经营层，为其承担经营责任创造条件。
3.加强董事会决策执行。董事会是决策机构，但更要加强其决策后的落实与执行能力。首先，通过股东会、董事会和监事会议事规程，充分发挥其具有的战略掌控权、财务监控权和人事任免权，以保证公司始终处于正确的经营轨道上；其次，增加了提案管理、会议管理、信息管理和决议督办管理等执行性文件，让董事会决策执行在法理层面得到保障。
4.建立董监事队伍管理体系。董监事队伍建设是优化法人治理的关键所在。项目提出了包括战略目标与愿景理解、产业发展与市场洞察、系统思考、创新意识、发展企业家、诚信、责任、决策等十二项董监事从业人员基本能力要求，在此基础上，建立起董监事人员选择、董监事培养与认证、董监事派出、董监事评价与董监事激励五个环节的管理体系。
5.定期评价形成循环。任何管理都应形成闭环，缺乏评价，没有改进，就难以维系。项目分析了国外对以董事会评价为主的法人治理评价指标与评价机制，提出了对董事会、经理层的评价指标、程序与方法。
完成系统思考实现思想统一和文化转型
国企改革最大的阻力是人心，是认识不一致、思想不统一、行为各式样，而要想改变人心就要在“事”和“人”两方面完成系统思考。“事”方面要从企业使命愿景出发，明确战略目标、发展路径、经营方略、组织建设与管理准则等，说清楚企业为什么存在，想成为什么样的企业等。“人”方面要从企业价值观与文化出发，明确企业、领导干部及员工行为准则，说清楚企业哪些必为，哪些必不为；什么样的领导干部和员工是企业倡导的等。在此系统思考基础上，才能达成员工与组织之间的心理契约，使员工对组织规则有自觉的认同并形成习惯，才有可能形成一致的认同，达成人心的统一。
案例：
二十年来，华夏基石一直帮助企业完成系统思考和顶层设计，不仅为企业持续成长理清了方向，也对中国企业经营与管理贡献了不少创新思想。今天，国企尤其需要系统思考，在此基础上才能实现思想统一与文化转型，才能消除改革阻力，国企改革才有可能成功。帮助某国企完成系统思考，分别从企业理念、发展战略、组织机制、管理准则和领导力与文化五个方面，对企业未来经营与管理做了全面阐述。为形成此纲要，该企业组织领导班子召开了若干研讨会，使之成为大家共识的成果；纲要成文后，他们还组织全体员工深入学习和领会，使之成为全员统一思想、规范行为的行动指南。

国企混改“六步法”与操作要点 联通混改详细讲解( 二 )

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