中国头部企业重构成长的关键解析头部企业是什么意思 _生活百科

企业成长，是企业从小到大、从弱到强的过程。它是企业与环境的互动以及持续不断的选择，是机能变化、适者生存的演进。其内涵在于企业适应能力和竞争能力的提升。我们看企业的成长，不能只重其表，不重其内。
　“一心二门五阶段”
影响企业成长的因素，我概括为“一心二门” 。“一心”即心愿，也就是企业的愿景和使命，是企业成长的牵引之力和动力之源。企业家没有这“一心”，企业成长无从谈起。“二门”之一是战略，即企业成长的方向、逻辑和路径；而另一扇“门”则是组织，即实现目标的责任主体和支持力量。战略和组织两个要素合起来，可以回答企业如何成长的问题。从“一心二门”也可以得出结论：成长是使命驱动下的战略创新和组织演变。
我们大概研究了50家中国各行业领导企业的成长案例，如华为、美的、TCL、海尔、小米、歌尔声学、汇川技术、安踏等；采用从特殊到一般的研究方法，从中国优秀企业的成长经验中概括出具有规律性的理论框架。
我们将中国企业的成长，划分为5个阶段：
创业阶段。这是企业从0至1、从无到有的过程，其主要任务是寻找机会。
机会成长阶段。这是企业摆脱生存风险的过程。主要特征是找到、抓住市场机遇。也可以说，成长的动因不是企业内在能力而是外部机会。
系统成长阶段。这是企业高速增长、高歌猛进的阶段，其主要任务是复制成功。到了这一阶段，企业成长的动因已从外部机会转变为组织内部整体性的系统能力。之所以能复制成功，是因为有了组织能力的依托。
分蘖成长阶段。对分蘖这个词，有些朋友可能不太熟悉。它是指植物在根基上长出分枝，我们用它来表示企业的多元成长，包含着基于共同资源和核心能力的相关多元成长的意思。这一阶段的主要任务是发育新业务。
重构成长阶段。当企业多个主营业务进入成熟及衰退周期以及商业模式老化（有可能被颠覆）时，必须重构战略、重构组织，找到新的成长空间和成长方式。这一阶段，具有二次创业和再出发的意味，是企业新的成长循环的开始。
除创业阶段外，其他每个阶段向下一个阶段转变，均需经过管理变革。这也意味着，不变革，企业生命周期到此终止。第一次变革，发生在机会成长向系统成长过渡之时，主题是组织能力发育和建设，为系统成长打下基础；第二次变革，发生在系统成长向分蘖成长过渡之时，主题是管理体制调整，为业务多元发展打开组织架构；第三次变革，发生在分蘖成长向重构成长转变之时，主题是组织文化、形态等方面的结构性转换，使企业得以重构成长。总的来说，这3次管理整合是对本成长阶段累积问题的解决，是新的成长阶段健康成长的前提和先声。
头部企业如何超期成长？
头部企业是行业领先企业。正因为领先，往往面临成长及赢利空间的限制。我国许多成熟产业中的领导者，目前都面临战略转型和突破。从组织演进角度看，领先企业通常规模较大、创立时间较长，容易出现组织衰老和机能退化问题，因此也需通过组织变革使企业超越生命周期的限制。
超越生命周期的成长，是基于战略和组织双维重构的成长。从战略角度看，头部企业应抓住以下几个关键变量和因素：
第一，当原有主业增长空间不复存在或趋减时，果断“重选一片海”，进入新的产业领域。当原有主业商业模式陈旧、顾客价值不再具有独特性时，转化思维，重新定义产业，重新定义价值，重新创造需求，使传统业务焕发出新的生命力。
第二，将更多资源投向战略性基础研究领域，构筑宽阔、深厚的技术平台，形成多层次的技术攻坚力量组合；以基础技术和核心技术支撑业务成长、构筑竞争屏障。
第三，适当扩大战略扇面，在聚焦战略重点领域的同时，做一些多样化发展的尝试，将集中力量和灵活机动有机结合起来。
第四，坚持走国际化路线，在全球范围内进行产业链布局和资源整合（尤其是人才资源），在更广阔的舞台上纵横捭阖、长袖善舞，突破种种障碍。
第五，从组织角度看，面对未来不确定的环境，企业组织需更具“叠加”特征：既是大企业，又是小企业；既注重整体协同，又充分激发个体能量；既有一定的组织边界，又能超越边界吸纳外部能量。
如何提高新业务成功的概率？
业务规模大到一定程度、企业成长到一定阶段（经过一段时间的系统成长），通常都会有业务多元化的冲动和愿望。这也是企业成长的内在要求。从我国企业业务多角扩张的实践看，主要的问题有两个：一是在投机理念指导下盲目扩张、分散资源、四面出击，结果每个业务板块都缺乏真正的竞争力。二是新业务（人们常说的“第二曲线”）长期发育不良或未能拉升，业务多元发展滞后。这两个问题正好处于两极、形成对比。

中国头部企业重构成长的关键解析 头部企业是什么意思

中国头部企业重构成长的关键解析头部企业是什么意思