中国头部企业重构成长的关键解析头部企业是什么意思( 二 ) _生活百科

就如何提高新业务发育成功的概率，我在《中国企业成长导航》一书中给出了五条建议：
第一，对新业务发育的重要战略性问题，进行深度思考。这些问题包括业务选择的逻辑是什么？是否与资源基础及能力基础相关？何时进入新业务？从哪个区域市场进入？为新业务配备多少资源以及提供怎样的支持和服务？等等。将这些问题想清楚了，就不会犹豫不决、贻误战机，也不会激进盲动、欲速不达。
第二，发育新业务，并不意味着进入热门的“风口”行业，而是需根据自身的能力基础作出务实的选择。企业不能被一些新业务、新项目的概念和说法所吸引和迷惑。如果跟风进入一些自身能力不足的前沿领域，很可能折腾几年毫无进展，反而拖累、延误了企业成长。
第三，将新旧业务进行适当隔离，给予新业务“特区”待遇。我们所说的“隔离”，既有政策含义—用新的政策和机制保证新业务成功；也有组织含义，即用新的组织和人员，完成新的目标，摆脱原有组织架构对新业务的可能制约。
第四，不能将微小多元化项目的孵化作为新业务发育的重要手段。集中资源、凝聚目标、加强投入，是新业务发育的正确路径。
第五，收购兼并是新业务扩张的重要途径。但是，收购兼并风险度高，失败的可能性较大。因此需在实践中，提高运作的专业化程度。
　企业如何成功进阶？
企业成长的阶段递进，意味着企业实力、竞争能力及抗风险能力不断跨上新的台阶。从一个阶段跨向另一个阶段，最核心和最关键的因素主要有：
第一，战略预见。企业成长在某一阶段时，企业家务必发现、洞察本阶段的成长特征和成长制约，未雨绸缪，及时作出具有未来意义的战略决策。也就是说，本阶段成长过程中的一些行动和举措，为企业转入下一成长阶段打下了基础，创造了前提条件，作了预先的铺垫。这就是所谓的“现在就是未来” 。企业切不可在某一阶段成长受限时才想起战略转型，切不可问题成堆、积重难返时才发现需要变革。居安思危，战略动作领先一步，使企业从前一阶段平稳转入下一阶段。
第二，利益调整。前面我们说过，企业成长从一个阶段进入下一个阶段，既是战略的转型，也是组织的演变。而组织演变的关键在于利益关系、利益结构的调整。原有的利益结构不能打破，新的利益结构无法建立，组织也就不可能变革。当然利益结构调整并不意味着激烈变化，在操作过程中还是要注意一些利益关系的妥善处理，不能激化矛盾。但无论如何，企业家在变革成长的关键时刻，要有利益结构转换的勇气和决心。同时也要有操作灰度和智慧。
第三，能力平台。企业在成长过程中，需始终注重能力平台的建设。能力平台主要由两个要素组成：一是高素质的团队；二是坚实的管理体系。体制是组织规则的集成，包括流程设计、制度设计、体制机制设计等。这两个要素的建设，都有长期性和累积性，需持续进行。有了能力平台，企业转型成长就有了依托和基础。能力平台不断递进，会有效地推动、保障企业不断升级。
第四，企业家领导力。企业成长的不同阶段，对企业家领导力提出了不同要求。创业阶段、机会成长阶段，企业家开的是舢板和小船；到了系统成长阶段，企业家开的是大船；而到了分蘖成长阶段，企业家则要指挥一个舰队。企业在上台阶，要求企业家领导力也要上台阶。企业家是企业成长最重要的因素，企业家的成长决定了企业的成长。因此，企业家需不断超越自我，使自己的胸怀更加宽阔，视野更加高远，决策更加精准，行动更加有力，更能通过组织和团队取得成功。
国内企业未来所处的市场及竞争环境可能发生重大变化，面对新的不确定和未曾遭遇的挑战，我们需将企业成长的规模目标转变为价值目标，减少资源粗放使用，凝聚能量提高经营质量和能力。战略动作需做得准、做得实、做到位，确保企业持续生存和发展。
无论出现什么情况，企业家都必须保持信心和勇气。道阻且长，行则将至。在使命的驱动和牵引下，逢山开路，遇水架桥，“做，就是了！”在时代转变的大背景下，企业需重塑价值理念，重构与顾客和员工的命运共同体关系，重建组织内在规则和秩序。在先进价值观的引领下，依靠特别能战斗的高能组织，我国企业必定能排除艰难，在竞争的长跑中超越对手，持续取得胜利。
未来几十年，是中国优秀的头部企业重构成长的关键时期。面对种种不确定性，欲突破难关，实现超越生命周期的成长，成为基业常青的百年企业，唯靠理念、勇气和智慧！

中国头部企业重构成长的关键解析 头部企业是什么意思( 二 )

中国头部企业重构成长的关键解析头部企业是什么意思( 二 )