传统银行数字化转型 _东山再起

在行业下行周期和新金融业态蓬勃发展的双重影响之下，对传统银行而言，转型是实现可持续增长唯一正确的选择，但转型的方向是什么？终点又在哪里？似乎没人能讲得确凿无疑。方向不明，转型就先失败了一半。
就目前来看，大银行的转型方向大致是“线上互联网化+线下网点智能化+走出去+综合经营+交易银行+科技驱动”，几乎每一点都对应一到几个部门；对于中型银行而言，去掉“走出去”；对于小型银行而言，再去掉“综合经营” 。
大体上看，除了规模的不同，转型方向仍然是趋同的，可见，既便每家银行都能转型成功，结果依旧是同质化的。
问题来了，引致同质化的转型方向真的对吗？
没错，一直以来，银行的经营都没有摆脱同质化，但大家都能和平共处，不过，步入移动互联网和科技驱动的新时期，基于同质化的和平共处恐怕不行了，根本的原因在于线上APP代替线下物理网点成为战斗的一线。
战斗力再强悍的网点都存在天然的物理边界，而再小的APP在互联网上都是无界的，竞争从有界到无界，同质化便没有存在的空间。
所以，如果转型的结果带来的是同质化，那么转型的方向便是错的。什么才是正确的方向？基于自身禀赋，每家都有不同，才是理想的状态。但实际上，金融产品就那么几种，要充分做到差异化不容易，尤其是数千家机构的差异化，几乎不可能。
既然未来的市场容不下同质化，数千家机构又不可避免要陷入同质化，也意味着未来的市场容不下数千家机构。并购重组，恐怕会成为未来行业发展的必经阶段。
对于业内大多数中小型银行而言，若找不到差异化方向，可能或迟或早都会成为被并购的对象；而对于大中型的银行巨头而言，唯有转型一条路可走。
但是，为转型找到方向谈何容易。2016年9月，美国《连线》杂志曾发表文章评价科技巨头的转型之难，重要的一点便是方向问题：
“戴尔、EMC、惠普和英特尔近些年学到的教训就是，硬件公司变成软件公司并非易事。但事实上，软件领域的公司也犯了类似的错误。谷歌和微软学到的教训就是，软件公司变成硬件公司并非易事。近几年，谷歌收购了手机厂商摩托罗拉移动，但没过多久就将它转手给了联想。微软则在减记收购回来的诺基亚手机资产。”
未来已来，只是尚未流行。大中型银行转型的方向在哪里？肯定是上述“线上互联网化+线下网点智能化+走出去+综合经营+交易银行+科技驱动”中的一种，具体是哪一种或哪几种的组合，各家银行各有不同。
当然，有一点可以肯定，如果把上述所有方向都当做转型的目标，大而全，不聚焦，约等于没有目标，是不可能成功的。
从目标到落地：执行层面的障碍
既便选择了正确的方向，执行层面也会面临落地的难题。对银行而言，促转型的同时还要稳增长，在决策层，二者同等重要，不能偏废；在执行层，转型很重要，但增长更重要。究其原因，决策层关注中长期可持续发展，关注发展潜力，而执行层更关注短期绩效，关注考核指标的完成度。
那么转型能否纳入考核指标体系呢？可以，但权重不能太高。一方面，在短期内，现有业务和旧模式才是增长的源泉，在竞争激烈的市场环境下，对于现有业务，一刻也不能放松；另一方面，赋予新模式过高的考核权重，往往欲速不达，基本会诱发花样繁多的指标造假，反而打击了踏实发展新业务的分支机构的积极性。
举个简单的例子，考核指标为直销银行渠道的理财余额，若赋予很高的指标权重，必然有很多机构动员客户把本应柜台渠道销售的理财产品更换至直销银行渠道，左手倒右手，数字游戏而已。当然，针对考核指标体系，指标制定机构与具体执行机构的博弈要复杂得多。
更根本的一点在于，任何一种转型，都不仅是一种经营战略的重新选择，更是一种利益关系的重新调整，涉及到资源和权力的重新配置，也会要求文化的重塑，自然会遭遇阻力。
就以银行的互联网化转型为例，前几年一度非常热闹的直销银行部先后沉寂，现在不得不探索设立直销银行独立法人机构。中国历史上几大著名变法，失败者居多，究其原因，既有既得利益者的阻挠，也有普罗大众的“民曰不便”，前者是利益问题，后者更多是文化问题。
此外，优秀人才的流出也是个隐患。近年来，媒体多关注银行高管的出走，其实银行基层组织的人才流失同样令人瞩目。行业下行期，收入、职业空间与压力的不均衡，加上互金机构的对线下渠道和三四线城市的布局，很多银行基层员工纷纷选择逃离，人才的流失反过来加剧了执行层面的落地难。