如何思考业务运营模式 _知识分享

框架定义了系统的边界与组件，它是一套体系化的逻辑，支撑着整个系统的运转与迭代。而要构建一套完备的运营框架，需要聚焦哪几个点，一起从文中来看看，业务运营该如何系统的思考。

对于工作1年以上的运营同学，如果再周期性地执行具体事项(例：做常规报表、节日发券)，往往容易遇到瓶颈。此时前辈常勉励我们：“放轻松同学，你应该站在业务视角，梳理“框架” 和“数据”了。”
没错，听到“框架”二字，你是不是感觉只要学会了这个，到过不了多久就能成为diss一切生物的“运营架构师”？
【如何思考业务运营模式】架构师当然是不存在的，但抱着学习的心态，我尝试整理了所谓“框架“和”数据“的心得：
一、构建框架框架定义了系统的边界与组件，它是一套体系化的逻辑，支撑着整个系统的运转与迭代。框架通过约束边界，帮助我们收敛思维，聚焦责任与边界，把控好运营的方向；框架还通过标准化认知、行动，帮助我们在单位时间内产生更多的剩余价值，成本资本家的最爱。
要构建一套完备的运营框架，需要聚焦三个要点：

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二、具备理解业务的能力作为业务的运营，我们需要深入理解行业和业务，确保产品功能与业务目标保持一致，并且调动一切可用资源，为业务的发展提供增长路径和价值决策。
所以，业务运营需要立足于行业，不断学习、思考，并最终能系统地回答一系列关键问题，以确保我们对业务的理解是在正确的方向上。
1. 你的业务/产品值得投入吗？(明星/问号/瘦狗/现金牛)既然资本是追逐利润的，那作为业务的运营方，我们必须对资(ba)本(ba)有同理心——“要看投入、更要看回报” 。
为此，我们引入“波士顿矩阵(BCG box)”来评估业务/产品是否值得投入。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：市场份额与增长率。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：

市场份额与增长率“双高”的产品（明星产品(star)）；
市场份额与增长率“双低”的产品（瘦狗产品(dogs)）；
市场份额低、增长率高的产品（问号产品(question mark)）；
市场份额高、增长率低的产品（现金牛产品(cash cow)）。

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然而，“明星”类产品毕竟是少数，大多数创业项目都处于“问号/瘦狗”的状态。
要想成为“明星”，不同类型的业务有不同的策略：

产品主导的业务：手机管家、扇贝单词、QQ浏览器。产品需要充分调研用户及竞品(竞品分析、用户调研)，持续优化用户体验、交付用户价值。
运营主导的业务：淘票票、马蜂窝、电商。运营需要制定增长策略(引入/培养KOL、补贴策略、差异化竞争(准时达/退货无忧)、UGC/PGC激励计划) 。
技术主导的业务：Face++、腾讯云。技术需要不断优化服务能力(图像识别的准确性、数据传输的稳定性) 。

综上，我们将分析两个核心指标的路径抽象出来：

关注业务的市场规模：产值大且效率低的市场，引入新技术往往能产生较大的边际收益，获得较高的“增长率” 。并且由于市场空间充足，预期的营业收入也是可观的。例如：物流市场。而当业务发展趋向于“现金牛(cash cow)”时，我们必须通过扩张业务边界，不断获取高增长，这也是美团四面出击(旅游、出行)的原因。
关注业务的成本结构：互联网下半场，回归线下和长供应链的重资产业务越来越多。上半场所推崇的边际成本(MC)接近0所带来的规模效应，在新的风口业务(例：分时租赁)中还能不能成立，值得思考。带着这个问题，我们需要尝试回答“你的LTV和CAC是什么样的？”

2. 你的LTV和CAC是什么样的？大多数“问号产品”在发展期都将面临两个问题：
（1）业务的LTV>CAC是否是成立的？
我们观察LTV、CAC，本质上是在审视业务的收入、成本。
1）LTV(收入)：业务前期可以容忍收入的低值，但必须带来可观“增长率”，否则将沦为“瘦狗产品”，难以为继，这也是大多创业公司非常注重增长的原因。
当然，如果规模成型后，LTV仍然没有起色 (例：印象笔记、相机类工具产品)，那资本再投入的几率就不大了，业务需要考虑减少固定成本(例：劳动力投入)，尽快实现盈亏平衡，在新的领域找突破口(例：区块链自拍？hhhhhhh) 。