【顾客满意是指顾客通过对某一产品（顾客满意与顾客忠诚）】_满意

建立忠诚顾客群是每一个企业的核心任务。正如营销专家唐·佩斯和玛莎罗杰斯所说的：
公司唯一能创造的价值来自现有顾客和未来顾客。公司正是通过获得顾客、维系顾客、培育顾客而获得成功。顾客是企业兴建厂房、招募员工、安排会议、铺设光缆、参商业活动的唯一原因。没有顾客,就没有公司。
相信顾客是公司唯一“利润中心”的经理们以图(a):的传统组织结构图来思考顾客所处的位置:金字塔顶端是总裁;管理人员在中间;一线人员和顾客在底层。这种组织架构已经过时了。
营销成功的公司将传统组织架构图倒转过,变成图(b):顶端是顾客:接下来是那些面对顾客和服务于顾客、使顾客满意的一线人员;再下来是中层管理者,他们的工作是支持那些一线人员,以便他们能够更好地为顾客服务;最底层才是高层管理者,他们的工作是聘用、支持中层管理者。我们在图.1(b)的两侧也加入顾客,表明每一层的管理者必须亲自了解、满足和服务顾客的需求。

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传统组织架构与现代顾客导向的公司组织架构
一些公司已经建立了顾客在顶端的模式,将顾客激励作为他们的战略和竞争优势。随着数字技术的发展,例如互联网,日益获得更多信息的顾客期望公司能做得更多,不仅仅是与顾客联系、让顾客满意、让顾客高兴。他们期望公司能够倾听和反馈
2008年,当欧迪办公将顾客评论加到公司网站上时,销售额和销售洽谈显著增加。该公司还将评论相关内容放到付费广告当中,结果网站销售额和新顾客的访问量的增长都超过了150%
一、顾客认知价值
现在的顾客比以前的顾客受过更多的教育,有机会接触更多的信息，他们还有很多办法能验证公司所宣传的内容,以及找出更好的替代品
戴尔
戴尔依靠提供低价电脑、高效物流及售后服务取得成功。戴尔模式成功的关键因素是高度注重控制成本,当戴尔为了降成本将客服电话中心转移到印度和菲律宾时,由于人手不足导致呼叫中心经常会让顾客等待30分钟。近一半的客户电话至少需要经过一次转接。为了减少客户电话量,戴尔甚至从其网站上去掉了免费服务电话号码。在客户满意度下降的同时,竞争对手盯紧戴尔的产品质量和价格,并改进了服务,戴尔的市场份额和股票价格都迅速下降。最后戴尔雇用了更多的北美员工来电话呼叫中心工作。迈克尔·戴尔承认:团队在管理成本,而不是管理服务和质量”
那么,顾客最后是如何做出选择的呢?顾客是在有限的搜寻成本与知识、流动性和收入约束下,追求价值最大化。顾客会估计哪一个报价会带来最大的感知价值(原因不限),再做出自己的选择(参见图)如果所选择的报价最终没有达到顾客的期望将会损害顾客的满意度,减小再次购买的概率。2008年的一份调查向美国消费者提出了这样一个问题:“X品牌是否物有所值?”结果得分最高的品牌有 Craftsman工具、探索频道、历史频道、谷歌和乐柏美家居
顾客感知价值( customer- perceived value,简CPV)是指潜在顾客评估一个产品或服务或其他选择方案整体所得利益与所成本之差。整体顾客利益是顾客从某一特定的产品或服务中,由于产品、服务、人员和形象等原因在经济、功能和心理上所期望获得的一组利益的认知货币价值。整体顾客成本是顾客在评估、获得、使用和处理该产品或服务时发生的一组认知成本支出,包括货币成本、时间成本、精力成本和心理成本
因此顾客感知价值是基于顾客对不同选择上所获得的整体利益与所支付的整体成本之差。顾客得到利益,也要有所支出。营销人员能够通过提高产品或服务在经济、营销、功能或情感方面的利益和减少一种或多种成本的支出来提高顾客获得的产品或服务的价值。顾客根据两种价值供应物V和V2的比值V1:V2,作出选择:如果比值大于1就择V1;如果比值小于1就选择V2;如果比值相等就无所谓。
1、价值观念的应用假设一家大型建筑公司的采购员要从卡特彼勒公司或小松机械购买一台推机。这位采购员希望这台推士机具备一定程度的可靠性、耐用性、性能和转让价值。相互竞争的销售员们仔细地向这位采购员介绍他们产品特点。采购员认为卡特彼勒公司在这几项产品性上有更高的产品价值。他也认识这两家公司在提供的服务上,如送货、培训、保养与修方面存在着一些差异。他的结论是卡特彼能够提供较好的服务,其职员具有丰富的知与快速反应的能力。最后,他给卡特勒的公司形象和声望打了较高分。他将来自产品、服务、人员、形象四个方面的经济利益、功能利益和心理利益进行加总,认为卡彼勒是能够提供较大的顾客利益
那么,采购员会买卡特彼勒的推土机吗?不一定。他还要分别对与卡特彼勒和与小松进行交易所需要付出的整体顾客成本进行比较。整体顾客成本不仅指货币成本。正如亚当·斯密两个世纪前在《国富论》中观察到的那样:“任何东西的真实价格是获得该东西所付出一切心力与劳力的代价。”整体顾客成本还包括买主在产品获得使用、维护、拥有和处理过程中所投入的时间、精力心理等方面的成本。采购员将这些成本与货币成本加在一起,就构成了整体顾客成本。这位采购员经过计算后还要考虑特彼勒产品所带来的整体顾客成本是否高于其所带来的整体顾客利益。如果答案是肯定的,则采购员可能转而购买小松的推土机。总之,这位购员要购买的是能提供最高顾认知价值的产品。
现在我们利用决策理论来说明卡特彼勒如何成功地将推土机推销给这位采购员。彼勒可以从三个方面改进它的产品:第一,通过改进产品服务、人员和形象所带来的经济利益、功能利益和心理利益来提高整体顾客利益;第二,通过减少顾客的时间、精力和理成本来降低顾客的非货币成本;第三,通过降价来降低顾客的货币成本。
假设卡特彼勒的结论是该采购员认为卡特彼勒的推土机价值20000美元,此外,卡特彼勒生产推士机的成本是14000美元。这就意味着卡特彼勒的产品扣除成本可创造6000美利润,所以卡特彼勒必须将价格定在14000美元和20000美元之间。如果定价在14000美元以下,就要亏本。如果定在20000美元以上则无法在市场上销售。
卡特彼勒的定价将决定让渡给顾客多少价值,以及有多少价值将流向卡特彼勒。如果卡特彼勒认为定价为19000美元,则将创造100美元的顾客感知价值,并为自己保留5000美元的利润。卡特彼勒的定价越低,顾客感知价值就越高,所以,顾客的购买意愿就越高要赢得本次交易,卡特彼勒必须比小松提供更多的顾客感知价值。卡特彼勒非常清楚全理解顾客价值的重要性
卡特彼勒
通过最大化顾客整体价值,卡特彼勒已经在与约翰迪尔、Case、小松、沃尔沃和日立的竞争中脱颖而出,成为建筑设备的行业领袖。首先,卡特彼勒生产的优质设备公认具有可靠性和耐用性这些是重工业设备购买决策中考虑的关键因素。该公司还拥有全面的建筑设备产品线以及完善的支付条款,能让顾客方便地找到合适的产品。卡特彼勒拥有数量最多的独立建筑设备经销商。这些经销商都有卡特彼勒全部产品线,并且所受到的培训和表现都比竞争者的经销商更可靠。卡特彼勒还在世界范围内建立了行业内首屈一指的零部件和服务系统。顾客能够认识到卡特彼勒提供的产品和服务中所创造的价值,使得公司可以收取比竞争对手高出10%—20%的价格。卡特彼勒最大的挑战来自重组后的小松,该公司在中国大幅开拓,并通过供应链引入了一些新产品
经理们使用顾客价值分析来将公司与其他竞争对手相比，揭示公司所存在的优势和劣势，其分析步骤如下：
确认顾客关心的主要属性和利益。询问顾客当他们选产品和销售商时所在意的产品属性、利益和产品性能水平。属性和利益的定义该更广泛,以便包含顾客做虑的所有内容。定量评估不同属性和利益的重要性。请顾客对不同的属性和利益按重要程度打分。如果打分差异太大,营销人员应该重新将这些属性和利益进行分类以各个属性的重要性为基础,对公司和竞争对手不同顾客价值上的绩效进行评估。请顾客描述公司和竞争对手在每个属性或利益上的绩效在具体细分市场中,基于单个属性或利益,相对于具体的主要竞争对手,检查顾客对公司的评价。如果公司的产品在所有重要的属性和利益方面都超过竞争对手,公司可以制定较高的价格(可以获得高利润),或者是与竞争手定价相同,但能够获得更多的市场份额。定期评估顾客价值。当经济、技术和产品功能发生变化时,公司应当定期分析顾客价值和竞争对手的情况2、选择过程与选择的含义有些营销人员可能会认为上面描述的过程过于理性。假如这位采购员最终选择小松推土机,那么该如何解释呢?这里有三种可能：
这位采购员的上级可能要求他购买价格最低的推土机。这时,卡特彼勒公司销售员的任务就是要使这位采购员的上级经理相信单纯根据价格决定购买将降低长远利益和价值。在公司意识到小松推土机的使用费用比卡特贝勒推土机昂贵之前,这位采购员已经退休了。这位采购员会追求短期的好处,追求个人利益最大化。卡特彼勒的销售员的任务就是要说服客户公司的其他成员相信卡特彼勒的产品能够提供更大的顾客价值这位采购员与小松公司的销售员已经有长期的友谊关系。在这种情况下,卡特彼勒的销售员应向这位采购小松推土机的采购员说明,小松推土机的操作人员一定会因为高耗油成本与经常维修的缺点而产生许多抱怨,以坚定采购员购买卡特彼勒产品的信念这个例子的意思很清楚:采购员的行动受不同因素影响,有时会将个人利益置于公利益之上。
顾客认知价值是一个有用的分析框架,可应用许多情况并提供更宽阔的视野。其含义如下。第一,销售人员必须评估自己与竞争对手提供的整体顾客利益与整体顾客成本，以了解购买者心中对产品的评估比较。第二,不具有顾客感知价值优势的销售人员有两选择:提高整体顾客利益或降低整体顾客成本。前者要求强化或扩充所提供的产品、服务、人员和形象的经济利益、功能利益和心理益;后者则要求通过降低价格、简化订购和送货程序,或者提供担保减少顾客风险等手段来减少购买者的成本。
2、传递高水平的顾客价值消费者对于具体的品牌、商店和公司有不同的忠诚度。奥利弗将忠诚度定义为:“尽管顾客会受到外在情境的影响,且其他企业的营销努力也可能导致转换行为的发生,但顾客仍对其所偏好的产品或服务给予深刻的承诺,保证会在未来再度购再次光顾。”表列出了根据2012年的一项调查得出的忠诚度最高的品牌。

顾客满意是指顾客通过对某一产品（顾客满意与顾客忠诚）

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顾客忠诚度最高的25个品牌
价值主张包括公司承诺提供的全部利益,它比产品的核心定位还要重要。例如,沃尔沃的核定位是“安全”,但其承诺给购买者的并不仅仅是一辆安全的车,还包括其他的利益,如使用寿命长、良好的服务、终身保修等。价值主张是一项陈述,它将顾客从公司的产品服务中所获得的利益,还有顾客与供应商的互动关系过程中的所有体验都陈述出来，品牌就是需要对顾客所期望的整体经验所给予的承诺。能否保证承诺取决于公司管理价值传递体系的能力。价值交付体系包括顾客在获得和使用产品或服务过程中得到的全部体验。良好的价值交付体系的核心是一组帮助交付与众不同的顾客价值核心商业过程。
二、总体顾客满意
一般来说,满意度是指一个人对产品效的感知与期望之间比较后愉悦或失望的感觉。如果产品绩效小于期望，顾客就不满意:如果产品绩效与期望相匹配,顾客就满意；如果产品绩效超过期望，则顾客就会有高度满意度或愉悦。顾客对产品绩效的评价取决于很多因素,特别是顾客与该品牌的忠诚关系的类型。对于消费者已经具有正面感觉的产品。顾客对绩效的评价通常都是正面的。
【顾客满意是指顾客通过对某一产品（顾客满意与顾客忠诚）】尽管以顾客为中心的企业力求创造高的顾客满意,但顾客满意并不是企业的最终目标。如果公司通过降低价格或增加服务来提高客满意，可能会使利润下降。公司可以采用提高顾客满意度以外的其他行动来提升企业利润（如改善其制造流程或增加研发投入等）。公司还有许多的许益相关者,包括员工、经销商、供应商和股东。公司如果在提高顾客满意度上付出较多，可能就会占用原来用于提高其他“合伙人”满意度的资金,最后,公司必须在一定资源限度内（如在保证其他利益相关者能接受的满意水平上），尽力创造更高的顾客满意。
购买者的期是是如何形成的呢?期望来自顾客过去的购买、朋友和伙伴的意见营销人员和竞争者的信息及许诺。如果营销人员将期望定得太高,顾客很可能会失望。另一面,如果公司将期望定得太低,就无法吸引足够的购买者(尽管某些买者会满意) 。今天,某些成功的公司的做法是提高顾客的期望,然后提供可以符合这个期望的产品来满足顾客。韩国汽车制造商起亚在美国取得功,在于该公司推出了低成本、高品质、可靠性高的车,还提供了10年、10万公里的保修服
三、监督顾客满意度
许多公司都会系统地测定公司顾客满意程度,识别影响顾客满意度的因素,并通过改进运营方式和营销方式来提高顾客满意度。
聪明的公司会定期地测量顾客满意度,因为留住顾客的关键之一就是顾客满意。一个高度满意的顾客通常会有较长期的忠诚行为,在公司推出新产品或对产品进行升级后会购买更多的产品,为这家公司及其产品传递良好口碑,忽视竞争品牌和竞争品牌的广告,对价格不敏感,会关注公司的产品与服务,并将经常向公司提供与产品或服务相关的创意或想法。并且,因为交易已成惯例,与新顾客相比,公司为这些顾客服务的成本更低。顾客满意度越高,股票市场的回报越高,风险越低。
然而顾客满意度和顾客忠诚度并非同比例的增加。假设顾客满意度用1-5来衡量顾客满意度
很低时(水平为1),顾客很可能放弃一家公司,甚至说它的坏话。在顾客满意水平为2-4时,顾客比较满意,但当发现有更好的产品出现时,他们仍可能会转向其他品牌。在顾客满意度为5时,顾客很可能再次购买,甚至为公司传递良好的口碑。高度满意会使顾客对其品牌或公司形成一种情感上的依附,而不仅是理性的偏好。施乐公司的高层管理者发现在接下来的18个月中“完全满意”顾客的重复购买次数是“很满意”顾客的6倍
公司需要认识到顾客对好的表现的定义是不同的。如果通过送货来评价满意度时,公司需要确认客户如何对良好的送货表现进行定义。良好的送货表现可能意味着提前送到或准送到,也可能意味着所购一次全部运到等等。公司也应当认识到,两个同样“完全满意”的顾客,导致他们满意的原因可能不同。有的人在大多数情况下都是比较容易满足的,而有的人则需要在公司表现极佳的情况下才能达到满意,否则很难达到满意。
1、测量技术有许多种测量顾客满意度的方法。通过定期调查可以知道[微笑]直接跟踪顾客满意状况,还可以同时[微笑]询问一些其他问题以了解顾客在购买的意向,以及[微笑]顾客向其他人推荐本公司及品牌的意愿与可能性。美国最大、最具差异化的住宅建筑商 Pulte Homes在营销信息服务商J.D. Power的年度调查中比其他公司得分都高,原因是该公司持续地测量其对顾客的服务,并长期跟踪顾客满意状况。Pulte在顾客购买房屋之后进行调查，并在几年之后再进行调查以确保顾客仍然满意。“营销洞见:NPS和顾客满意度” ，描述了为什么很多公司认为良好的问题设计是评估顾客满意度的必要途径。
营销洞见NPS和顾客满意度
测量顾客满意度是很多公司的头等大事,但是如何操作呢?贝恩咨询客户忠诚度业务的创始人弗雷德里克·雷赫德认为在测量顾客满意度过程中也许只有一个问题是重要的,即:“你有多大可能把这个产品或服务推荐给你的朋友或同事?”雷赫德认为,客户是否愿意推荐首先取决于一线员工是否能够很好地服务客户,其次取决于对顾客体验作出贡献的职能部门。
雷赫德的灵感部分来源于 Enterprise Rent-a-Car租车公司的经验。在1998年,该公司将顾客满意度调查问卷中的问题从18个缩减到2个,即一个是关于顾客租赁体验,另一个是顾客是否愿意再次从该公司进行租赁。该公司发现对租赁体验评价最高的顾客要比对其评价次高的顾客多三次租赁经历。该公司还发现分析经理手中掌握的顾客不满意信息能够使公司的业务得到进一步提高
一项典型的净推荐调查也同样验证了雷赫德的观点。顾客被要求用0—10点的尺度来对他们的推荐可能性进行打分。顾客可以回答分数分成三组。第一组顾客给公司打9—10分,称之为“推荐者”;第二组给公司打7-8分,属于“被动满意者”;第三组给公司打06分,是“诋毁者” 。公司的NPS( Net Promoter Score,净推荐分数)值,就是推荐者所占百分比与诋毁者所占百分比的差额。给了7——8分的人被认为是被动满意的顾客,其打分并不被计入最后的结果中。虽然典型的一组净推荐值位于10%——30%之间,但是世界级大公司的推荐值却能超过50% 。一些在净推荐值排行榜中居于前面的公司包括USAA金融(89%)、苹果(77%)、亚马逊(74%)、 Costco零售(73%),还有谷歌(71%) 。
雷赫德的观点得到了很多人的支持并付诸实践。通用电气,美国邮政、微软及其他公司,都早已采用了NPS计分制,通用电气公司将经理人员20%的奖金与NPS结果挂钩。当发现通用电气欧洲医疗业务公司的分值较低时,后续的调查显示对顾客的回应时间过长是主要问题所在。在检查了其电话中心并增加专业人员之后,通用公司的NPS上升了10%——15% 。毕博咨询发现高NPS意味着高效益。
雷赫德说他发明的NPS比他认为过于复杂且没效率的消费者调查问卷要实用得多。毫无疑问客户公司欣赏NPS操作简单,并且同企业的财务绩效关系密切。当 Intuit公司将NPS运用在特波税务软件上时,反馈信息表明特波税务的问题在于其打折程序。在降低了人寿保险单的购买条件后, Intuit软件公司的销售额增长了6% 。
当然,也有对于NPS的批评。一份对挪威的21家公司和超过15000多名顾客进行的综合学术研究发现作为消费者满意度的衡量指标,NPS并无优势,稍后会进行说明。
除了定期进行顾客满意度调查之外,公司还需要监测[微笑]顾客流失率，并且联系那些停止购买公司产品或者是转向其他供应商的顾客,了解流失的原因。最后公司可以[微笑]雇用神秘顾客假扮成潜在顾客,报告他们在购买公司及其争对手产品过程中所发现的优缺点。公司经理们可以亲自去那些他们不会被认出来的部门及竞争对手的销售现场,[微笑]亲身体验作为“顾客”所受到的待遇。经理们也可以打电话给自己的公司,提出各种不同的问题和投诉。体会他们的员工如何处理这样的电话。
2、顾客满意度的影响对于那些以顾客为导向的公司来说,顾客满意既目标，也是营销工具。今天,公司需要特别关注顾客满意程度,因为互联网给顾客提供了一个迅速向世界各个角落传播正面或负面口碑的渠道。顾客甚至建立起自己的网站来传播他们的牢骚和不满，针对的都是利润高的品牌，如联合航空公司、家得宝和梅赛德斯——奔驰。
密歇根大学的克拉斯·福内尔提出了美国顾客满意指数( Americar Customer Satisfaction Index,简称ACS1)用以测量对不同公司、行业、经济不满和国民经济体的满意度感知。表列举了在2009年的ACSI测量中得分最高的部分公司和品牌

顾客满意是指顾客通过对某一产品（顾客满意与顾客忠诚）

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2009年按行业分类的ACSI分数
获得高顾客满意评价的公司要确保公司的目标市场(即顾客)知道这一点。这些一旦在J.D. Power的顾客满意评价中名列前茅,如现代汽车、美国运通、 Medicine Shoppe药店连锁和阿拉斯加航空等,会立即宣传其成绩,扩大影响。
3、顾客投诉某些公司认为,他们可以通过记录顾客投诉来获得顾客满意度。但有关顾客不满意的研究表明,在顾客的购买行为中有25%是不满意的,但只有5%会投诉。95%认为不值得投诉或者不知如何、向谁投诉,于是他们就停止购买。
在所有投诉的顾客中,有54%——70%的顾客在其投诉得到解决后还会再次同该公司做生意;如果顾客感到投诉得到很快解决,该数字甚至还会上升到惊人的95% 。顾客对该司的投诉得到妥善解决后,平均每人就会把处理的情况告诉他们遇到的5个人。而不满意的顾客,平均每人会告诉11个人。如果他们当中的每个人仍然再告诉其他人,传播负面口碑的人数会以指数级数增长。
事实上,不论营销项目设计和执行得如何好,错误总会发生。一个公司能够做得最好的事情是让顾客有地方投诉。意见簿、免费热线电话、网站,电子邮件都能够快速地实现双向沟通。3M公司宣称它的产品改进创意有2/3强来自顾客投诉
假设有一个潜在的不开心的顾客目前情绪低下,这时候如何恰当处理这位顾客的经历就显得极为重要。除此以外,下列措施可以帮助修复公司的信誉:
建立1周7天、1天24小时免费热线(通过电话、传真或电子邮件)来接受和处理顾客的投诉尽可能快速回应顾客的投诉。公司的反应速度减,不满意情绪就会滋长,并且会导致消极的口碑向失望的顾客承担责任,而不要责怪顾客雇用有怜悯性格的顾客服务人员迅速解决顾客投诉并且使顾客满意。有些投诉的顾客并不一定指望要求得到公司的补偿,而只是希望得到公司的关注四、产品质量和服务质量
顾客满意还取决于产品和服务质量。什么是质量?不同的专家对质量有许多不同的定义,诸如“适合使用”、“符合要求”、“性能稳定”等等。我们将引用由美国质量控制学会所下的定义:质量是某件产品或服务所具有的能够满足现实或潜在需要的特征与特色的总和。显然,这是一个顾客导向的质量定义。当销售的产品或服务能够符超过顾客期望时,我们称此产品达到了所需的质量水平。
当公司能够经常满足大多数顾客的需要时则称该公司为具有质量的公司。然而,我清楚地区分一致性质量和性能质量(或等级)是很重要的。一辆雷克萨斯所提供的性能质量比现代汽车的性能质量高,它行驶平稳、快速、经久耐用。然而、如果雷克萨斯和现代都能提供对顾客所承诺的质量水平,分别满足了它们各自目标市场的期望,那么我们可以说两种车提供了相同的一致性质量
1、质量的影响产品和服务质量、顾客满意度及公司盈利能力是紧密相连的。高质量带来高度的顾客满意,高度顾客满意可以支持较高的价格和较低的成本。许多研究表明产质量与公司盈利能力之间高度相关。旨在鼓励企业生产出能在世界市场销售的优质产品,一些国家和国家群体承认或奖励那些产品质好的公司,例如日本的戴明奖,美国马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖以及欧洲质量奖
那些想通过降低成本而走捷径的公司已经付出的代价。当美国西北航空停止在国内航线上提供免费杂志、枕头、电影甚至小包椒盐饼的同时,还提高了票价并减少了航班。正如一位经常乘坐飞机的旅客指出的,“西北空的低成本政策的代价并不低” 。毫不奇怪,西北航空在ACIS指数和J.D. Power的顾客满意度评比中，很快就在顶级航空公司排名中垫底。家得宝也曾经由于过分注重削减成本而陷入漩涡。
家得宝
当家居零售家得宝决定向建材零售业扩展业务的同时，也在其全美1816个店铺削减成本并且简化运营流程,用兼职人员取代了专职员,兼职员的比例很快就占到了40% 。公司的顾客满意指数下降,在全国大零售商中排名垫底。它的顾客满意指数比其顾客友好型的竞争对手低11%,公司股价在家具业最繁荣期反而下跌了24% 。为了扭转公司局面,新的管理层简化了运作程序。店铺经理要实现三个目标:仓库干净整洁、货物供应充足、顾客服务顶级。在普通的周一早上，以前发到公司办公室的电子邮件会超过 200封,现在由一封电子邮件取代,其他的信息都在放在网上了。还有一个新办法叫做“有效时间” 。有效时间指周一到周五早上10点到下午2点以及周六、周日的全天，在这段时间中雇员只需要做一件事情:服务顾客。为了保证新政策的执行,对店面雇员的绩效评估几乎全建立在顾客服务之上。
很显然质量是创造价值和顾客满意的关键。如营销是所有人的职责一样,全面质量管理也是每个人的职责。