要知道 ， 我们在晋升后 ， 需要做的第二个准备 ， 就是要学会授权 。
《关键跨越》这本书中 ， 提到了一个概念叫“反授权” ， 是指当管理者在分配任务时 ， 下属往往会利用求助、或寻求指点的借口 ， 把事情重新丢回来 。
管理专家威廉·安肯三世把这种行为比喻为“背上的猴子” 。
想“别让猴子跳回背上” ， 我们可以从三点着手：
1.对于下属有能力完成的任务 ， 必须要让他们自己做
若是下属来请教询问 ， 我们不要马上回应 ， 而是要用反问 ， 调动对方思考 。 例如：
你觉得呢？
你是怎么想的？
然后你想怎么做？
一但对方给出答案 ， 也就代表他们能解决问题 。
2.对于下属能力暂时不够 ， 但踮起脚尖能完成的任务 ， 也要鼓励他们去尝试完成
若是下属没自信 ， 或在执行时略显笨拙 ， 我们也需要保持耐心 ， 给他们机会 。 毕竟从普通迈向优秀 ， 需要一个过程 。
如果管理者急于插手 ， 虽然在短期内可以迅速拿到成果 ， 可长此以往 ， 就会对下属的积极性造成打击 。
3.对于下属自身能力不足以完成的任务 ， 我们可以帮忙 ， 但要索取承诺
有些时候 ， 下属确实会遇到一些自身难以解决的问题 。 当我们准备伸出援手时 ， 要明确告诉对方：
“对这种事 ， 你是第一责任人 ， 我只示范一次 ， 之后就由你来负责 。 ”
并且 ， 在我们亲身示范的过程中 ， 也要尽量让员工参与进来 ， 问问对方的想法 ， 或者是下一步的打算 。
这样做的目的 ， 就是避免下属对管理者产生依赖 ， 同时锻炼他们的主观能动性 。
如果管理者不能做到上述三点 ， 就会导致新的问题产生 。

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04
没能及时占位
其实无论各行各业 ， 只要你想当业务精英 ， 必定需要付出比周围人更多的努力与汗水 。 我这位朋友也是如此 。
因为过去在业务上打拼得非常辛苦 ， 自然而然 ， 他就把这次晋升视为功成名就、可以放松享福的机会 。
虽然他在帮下属谈单的事情上付出很多精力 ， 可对于管理者责任的承担 ， 他却并不称职 。
公司领导 ， 对此就曾亲自评价说：“他还是原来那个销售冠军 ， 一直在重复自己 ， 我把五个好苗子给他带 ， 最后整体业绩一点起色没有 。 ”
而其他部门的主管 ， 看公司老大这样发话 ， 也开始看他的笑话 。
大家都认为 ， 曾经呼风唤雨的销冠 ， 现在沦为苦逼的部门管理者 ， 这种情节很是搞笑 。
就连朋友的下属也会在私下场合吐槽他“除了会卖货 ， 别的一无是处” 。
当这些消息经过各种方式传递到朋友的耳朵时 ， 他近乎崩溃 。
这个问题看似是一次墙倒众人堆 ， 但实际上并非如此 。
管理者这个称谓 ， 只是我们在面对下属时 ， 自己被赋予了一些权利 。 可在面对公司领导时 ， 我们依旧是员工；在面对其他平级主管时 ， 我们依旧是同事 。
因此 ， 晋升并不意味着我们摆脱了“打工人”的角色 ， 相反 ， 它只是帮助我们上升了一个台阶 。
所以 ， 平时管理下属固然重要 ， 但我们不能只盯着自己这一亩三分地 。
就像这位朋友 。 虽然他在和下属相处时存在感很强 ， 可在面对公司其他平级主管 ， 以及和领导交流汇报工作 ， 他的存在感就非常弱 ， 如同一个打酱油的 。
所以 ， 我们在获得晋升后 ， 需要做的第三个准备 ， 就是要及时在公司占位 。 说白了 ， 就是要往上使劲 。
对此 ， 《关键跨越》这本书提出了三个具体方法：
1.和领导争取资源
平时多注意领导那边的动态 ， 观察他每天花在哪里的时间最多？经常过问哪些工作？关心哪些工作的进度？
因为在这些信息的背后 ， 很可能会有新的项目出来 ， 或者领导在考察物色人选 。
管理者若想和领导争取资源 ， 前提是先要做好手头工作 ， 然后再去主动分析、追寻机会 。
2.和平级部门争话语权
虽然以和为贵是一种美德 ， 可对于管理者与其他平级主管来讲 ， 这并不现实 。
公司资源是有限的 ， 所有的部门都想自己拥有足够的话语权 。 因为在话语权背后 ， 是资源、权利、利益 ， 乃至于影响公司各项抉择的走向 。
对于这块肥肉 ， 大家都想吃 ， 所以管理者更要积极主动 。
在和其他部门交锋时 ， 我们要足够硬气 。 只有腰杆子挺得直 ， 才不会被人看扁 。
同时 ， 从下属角度讲 ， 我们只有做到身先士卒 ， 为部门团队争取利益 ， 才能真正获得下属真正的认同 。

稿源：(横相周刊社)

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标题：被提拔3个月，我离职了：想坐稳管理者的位子，须避开4大雷区( 二 )