1、中国渠道管理困境的创新管理 渠道代理商的管理一直是厂商的心头之痛 ， 因为无论厂商怎么 样站在代理商的角度进行管理 ，但效果并不如预期的好 。
很多时候渠 道代理商都是 “四不老板 ”：不配合 ， 不提升 ， 不合作 ， 不对话 。
代理 商依赖思想和利益思想严重 ， 代理商等、靠、要的现象明显 ， 并且坚 持“只要有奶吃就是娘 ”的观点 ， 甚至为了利益不惜牺牲厂家的利益 。
厂商和企业为了缓解心中难以承受之痛 ，像刺猬一样将所有刺扎向市 场和代理商 ， 但最终只能得到双输的结果 。
其实代理商的 “四不 ”行为 ， 更多的原因是出自于厂家和企业本 身 ， 特别是渠道管理者本身 。
厂家或企业的渠道管理者有着四种管理 主义的误区：第一种管理误区 。

2、为推销主义：渠道经理只关注铺货 ， 不关注帮 助代理商销售 。
当厂家与代理商一旦签了协议 ，渠道业务人员只是向 渠道给产品 ， 铺货 ， 塞货 ， 收款 ， 并没给予代理商更多的支持 。
渠道 管理者往往没有明白：我们是通过经销商销售 ，而不是销售给经销商 。
第二种管理误区为巡视主义： 渠道人员拜访代理商更多是为了完 成数量而不是质量 。
有些厂企为监控渠道人员的工作情况 ，在员工的 手机上装上了 GPS 定位从而监控渠道人员的工作情况 ， 但从实际的 效果来看没有明显的效果 ，因为员工学会在手机上改写监控程序 。
其 实站在代理商的角度来想 ，代理商并不需要你经常的拜访 ，因为你重 复的拜访对代理商来说没有意义 。
所以拜访 。

3、的质量远比拜访的数量重 要 。
第三种管理的误区为结果主义： 渠道经理往往关注的是代理商的 出货情况、销售情况 ， 而没有给予他们足够的支持 。
其实代理商就像 是我们变换一种方式发工资的员工 ，好的员工管理模式不是以结果为 导向的管理形式（ KPI 为导向） ， 而应更关注过程辅导 。
我们不仅要 代理商不断 “放电 ” ， 而且也要给予代理商 “充电 ”的机会 ， 渠道管理者 要为渠道代理商设计职业生意规划 ，为渠道销售人员设计职业生涯发 展路径 ， 为这两类人员制定能力培养和提升的具体执行方案 。
第四种管理的误区为盲目主义： 很多渠道管理者对自己所从事的 渠道管理工作茫、盲、忙 。
常常是 “三无管理 ”和“四拍人员 ” 。
三 。

4、无管 理是指：一是无规划；二是无规范；三是无应对； “四拍人员 ”是指渠 道经理想问题拍脑袋、 做承诺拍胸口、受挫后拍大腿、 失败后拍屁股 。
很多渠道管理人员往往着眼于当月的工作 ，没有对全年的工作进行规 划 ， 对渠道代理商进行分层分级管理 ， 并制定渠道维护、渠道拓展、 渠道管理、渠道激励、渠道帮扶和渠道管控等工作的阶段性工作规划 。
因为定位决定地位 ，只能这样才能真正保证渠道管理的效果 ，正如孙 子所说的 ，“胜兵先胜而后求战 ， 败兵先战而后求战 ” 。
针对以上 “四种主义 ”的渠道管理误区 ， 我们可以通过 “六法”管理 来提升渠道人员的渠道意识和渠道管理能力 。
“六法 ”管理具体是指利润管理、 让渡管 。

5、理、需求管理、目标管理、 标准管理和价值管理 。
利润管理是指我们要代理商配合和合作 ，首先要明白代理商管理 的本质 我们要帮助代理商赚钱 ，帮助代理商具备赚钱的能力 ，并 通过营销、管理、经营等三个方面来提升代理商的营销业绩 。
让渡管理是指我们不仅要帮助代理商赚钱 ， 我们还要通人员价 值、服务价值和形象价值等三个方面来管理我们的代理商 。
人员价值 方面 ， 我们可以通过以下十种方法来达成与代理商的高效沟通：关系法、故事法、经营法、利益法、数据法、标杆法、对比法（优势法）、 见证法、发展法、销售行动法 。
服务价值方面 ， 我们通过十度”服务来提升代理商的服务感知：热情度、持久度、信任度、专业度、同理 度、反应度、 。

6、有形度、获知度、细节度、尊重度 。
需求管理是指我们需要找到触动代理商神经的那根弦 。
渠道管理就是让代理商为你做事的学问 。
对于不同阶段和不同类型的代理商 ，要让他们为你做事情 ， 必须找到能够触动他神经的那根弦 。
正如以下 故事讲述的一样：李先生住在一个别墅小区里 ， 有时李先生下班回家 晚 ， 当他的妻子和孩子睡着时 ， 他就用自己的钥匙打开门入屋 。

来源：(未知)

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标题：中国|中国渠道管理困境的创新管理