神州云动孙满弟：走一条PaaS的SaaS蜀道，CRM拼的是活久见( 二 ) 神州云动CEO孙满弟作为一家经

因此在用户端，这些大型企业的迁移和替代几乎没有额外的学习成本，原来在Salesforce上怎么用，在CloudCC上也怎么操作，并且还非常符合国内市场和用户的习惯。根据企业成熟度发展，未来可能需求到的产品能力和服务， CloudCC也根据Salesforce的模板预留好了接口和功能。
孙满弟想做的就是把CloudCC做成“不将就的资本” ，从这个角度来看， CloudCC是最像Salesforce的中国学生。在早期的时候， CloudCC就是在做替换salesforce的生意，看起来有点不讲武德。
后来，国产化以一种不讲道理的方式（主要来自M国的逼迫）迅速蔓延。第一批受益者还达不到软件层，在四大替代、四大利旧的倡导下，国内第一批IT服务商（主要是硬件集成商），它们对市场和政策的敏锐嗅觉很快对国产化替代做出具象解释——硬件替代是必然但需要攻克技术难题，软件替代则相对可以优先解决。
在硬件集成、政府客户有先天优势的华胜天成率先展开了软件层的布局，第一步就是投资了神州云动，看重的既有其10多年的服务中大型客户的能力，也有直接替换Salesforce服务的经验。

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神州云动CloudCC的技术架构PaaS+SaaS
而孙满弟认为与华胜天成的合作会是一个双赢的结果，华胜天成有深厚的政府、央企、国企客户资源池，也是国产化的第一梯队服务商， CloudCC具备替代国际CRM品牌的经验和能力，互为拼图；且双方在服务企业时有一致的共识，这就免去了大量的沟通成本，在做国产化替换服务时更容易形成1+1>2的效果。
过去神州云动长于产品和服务，缺少商业刺激的推动，华胜天成则给神州云动带来新的商业刺激，对CloudCC的团队来说这是一个商业化转型的契机，由于这个契机的加入或许才能让孙满弟兑现对合伙人的十年之约——始于模式，忠于技术，陷于商业。
TOB的本质是服务
新商业不断刷新企业服务市场概念，特别是“钉钉们”的崛起，令许多传统TOB服务商两股战战，被认为是国内TOB市场商业创新的典范。在这样的浪潮下，站队互联网的追随者们激情四射，忽然间传统TOB成了一帮老顽固，感觉不香了。
而技术宅的孙满弟却认为，别看现在闹得欢，就怕将来拉清单。无论互联网企业如何创新商业模式，但做TOB的生意必然回归TOB的本质——服务。一旦涉及服务，就必谈一个炒冷饭的词儿——客户成功。
从SaaS在国内大行其道依赖，客户成功与之休戚相关，因为它来自于salesforce ，这仿佛来自信仰的教条。客户成功最简单也最困难，简单是因为衡量标准简单粗暴——客户满意，困难则是因为让一个客户满意简单而让一群客户满意很难。
因此在某种意义上，客户成功与互联网产品存在一些矛盾。客户成功有点类似贴身定制服务，目的让客户成功；而互联网公司以产品为中心，目的是让客户获得某些能力。客户成功的模式很难匹配互联网的规模化爆炸，所以客户成功不是简单地互联网产品化。这也是孙满弟认为目前的互联网公司一直在TOB外围打转而不能深入企业客户核心服务的最大障碍。
而我们再看Salesforce的模式特征，从IDC发布的Salesforce对经营影响白皮书中指出， 2019-2024年Salesforce的对全球经济的重要影响是带来巨大的营收和提供就业岗位，而营收与岗位数量成正比，进一步分析可以得出salesforce的主要营收中，来源于SaaS订阅/账号的费用比例在逐步缩小，只占Salesforce总营收的1/6左右，而来自于服务部分的收入逐渐增加，这意味着Salesforce提供的主要岗位和收入分别对应着服务岗位和服务营收。这是Salesforce客户成功的本质——依靠人来提供足以使客户成功的服务。
因此，在孙满弟看来：“客户成功没有捷径，也没有完全制式的标准，客户成功是一个目标和结果，客户满意就是成功的结果。 ”
而要实现这一结果就可以反向来拆解供应商要做什么：
1.CRM的产品形态一定是SaaS+PaaS化的，否则无法满足企业多样性需求，也就无从谈起满意。
2.CRM的服务形态一定是咨询+实施服务，没有服务的开箱即用产品最终逃脱不了被替换。
3.有了上面两点，就可以做开箱产品（AppStore），因为此时的开箱即用产品很多是由客户自己创造而来，同时供应商主要做规范和标准化服务，这才是CRM生态的由来。
站在技术人的视角看CRM的发展，很多问题或许并不存在。选什么样的市场？构建怎样的产品形态？销售的模型？如何创新商业模式……只要笃定这个大的技术方向是正确的，并坚定路径，很多干扰因素自然不会模糊视野。孙满弟和神州云动就是这样一群埋头苦干的技术人，而老实人运气总不会差。