松下|松下本间哲朗：业绩为王，中国引擎已经启动( 二 ) 经济观察网沈建缘实习记者张

启动中国引擎
2020年11月的管理层战略会议上，松下提出的重大改革的决心，并强调了中国市场的重要战略地位。宣布将在2022年4月从内部公司制转变成控股公司，将包括家电部门等5家业务公司和统一管理中国和北美业务的分公司整合为8家经营性业务公司，以期彻底的提高管理结构，减少固定成本，改革造成亏损的商业结构。总公司更名为松下控股集团，原有的松下集团的名字将由整合了中国及东北亚业务，家电业务，空调和空气质量业务，消费冰箱和电子设备业务的子公司继承。
为了贯彻松下集团的整体战略转型，松下中国东北亚公司与雅达集团合作在江苏宜兴开展的健康养老城市项目。该项目占地将近400万平米，建设5500户健康养老住宅，其中的1170户由松下负责。松下充分运用家电业务和住宅设备业务技术的健康养老住宅方案，成套销售采用人工智能(AI)和物联网(IoT)技术的健康相关家电和护理辅助设备，打造松下社区。项目于2020年3月份开工，预计今年3月开始销售。
除此之外， 2019年3月，松下与得乐室（北京）建筑科技有限公司就共同推进战略合作伙伴关系达成共识，将对住宅及办公室等“居住空间”的环境健康进行研究与实证。得乐室中国与设在北京市顺义区天竺地区的“Well人居实验室（中国）”进行合作，以配置了松下产品的实际环境作为实验场所，对新提出的健康解决方案对人体的影响进行实际验证。目前，已经启动了以空调、新风系统、照明等空气和光为中心的健康解决方案的实验。
本间哲朗表示，实现全民智能化的中国，对IoT家电的接受度是全世界最高的。不仅生产机器单品，而且创造出连接整个空间的IoT家电。松下在中国的智能物联项目为其全球业务转型树立了样板。与此同时，为了应对后疫情时代的需求，松下将着力推进“健康”、“清洁”和“非接触”这三方面的相关产品。以松下独有的纳诺怡技术和通过次氯酸净化空气的次氯净技术为中心开发各种产品和解决方案。其中核心的次氯净技术已落地广东投入生产。
除了核心增长业务，通过和其他公司的跨地区合作来提升企业竞争力的共同创造业务中，中国市场也占据了举足轻重的地位。比如，针对长期以来松下供应链封闭，成本居高不下的问题以及中国供应商快速发展，提供的“标准零部件”物美价廉的情况。松下中国东北亚公司利用自身技术优势，熟练运用该“标准零部件”进行设计，这个努力已经在中国开始推进，以期提高家电事业整体的成本竞争力。
本间哲朗在采访中多次提到要向中国企业学习，学习中国的创新，学习中国的速度。为了促进松下品牌的曝光度和销售额的提升。他甚至开通微博账号亲自参与线上的直播。 “这在日本是无法想象的，但是在中国我们希望通过这个方式让大家看到松下负责任的形象。 ”他期望中国的市场、中国的经验、中国的活力，将给百年松下在企业转型的征途上，提供乘风破浪的动力。
访谈：
经济观察网：从2019年4月上任到现在所做的最大调整是什么？如何在转型的同时实现增长？
【松下|松下本间哲朗：业绩为王，中国引擎已经启动】本间哲朗：这次疫情对松下东北亚公司来讲是很大的挑战，换个角度来讲是有好的地方的，之前比较依赖日本，有什么事找日本解决，疫情之后我们无法依赖日本了，任何事情都靠我们自己解决，从这方面来讲就发挥了东北亚公司现地员工的积极性，大家想各种各样的办法去解决问题。
在这个过程中，我强调最多的就是解放思想，因为之前松下经营模式，松下的员工都面向的是日本，日本的技术，日本的设备，日本是如何评价的，倾向于关注这方面。我跟大家说的最多的就是解放思想，今后不能光面向日本了，面向日本速度肯定是跟不上了，我们还是要强调中国的问题，尽量中国当地来解决。第二个跟中国员工强调的是要把松下当作中国的公司，松下中国的公司发展好了，对各位员工来讲也是好事，所以希望大家把它当作中国的公司来一起努力发展。
经济观察网：您觉得需要打破或重建的是什么样的企业文化？
本间哲朗：首先在中国业绩为王，干和不干是不一样的，这个一定要彻底执行。中国员工更加喜欢比较强烈的刺激，或者行列的鼓励也好，或者怎么样也好。这方面跟日本的文化是不太一样的，日本员工重视“和”的文化，他们不太习惯被设差异化的评估，但是这毕竟是在中国。今后对于在中国的日本人，也会同样用这样的差异化的评估来对员工进行绩效评估。