松下|松下本间哲朗：业绩为王，中国引擎已经启动经济观察网沈建缘实习记者张

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经济观察网沈建缘实习采访人员张迅之/文在松下的发展历程中，过去42年间中国一直扮演着重要作用。随着松下从传统的家电领域向多元化业务的企业级市场迈进，中国市场正作为新业务和管理模式的“试验田” ，成为松下业务转型的重要组成部分。
日前，松下中国东北亚公司CEO本间哲朗在接受经济观察网采访时表示，改革开放40多年来，中国的商业环境发生了重大变化，日本公司必须与时俱进。
回顾了松下过去10年在中国的销售情况，本间哲朗坦陈：“不可否认，我们在中国的销售额的成长速度，没能赶上中国GDP的成长速度。 ”
“中国是目前唯一进入到后疫情时代的国家，中国具备这个实力，我们希望今后通过松下东北亚地区，为松下全球其他地区作出贡献。 ”本间哲朗透露，在松下电器社长津贺一宏的号召下， 2019年7月开始，松下专门成立了由中日方人员共同组成的工作小组，对如何在中国市场获得成功进行探讨。随后总部接受了将家电业务和住宅设备业务合并重组，成立新的地区公司，专注中国市场，让“中国事业中国决策”的建议。
全新企业架构
此前，随着中国本土家电品牌逐渐成长，松下电器在中国市场的竞争力和业务总量出现下滑，松下电器在中国家电行业的市场份额由鼎盛时期的20%跌至2% ，而在以冰箱、空调、洗衣机为主的白色家电产品业务方面，松下在中国市场的利润仅有3.2% ，并且市场占有率也在逐年下降，松下在华家电销售额大约是130亿元。
在2020年度财报中，松下强调了中国市场的活力和潜力，将提振中国业务视为转型挑战的重点。此外，中国已经成为日本本土以外，松下第二大原材料供应地，占总采购的34% ，未来这一比例或将继续上升。
本间哲朗2019年4月1日来中国赴任。是为数不多可以用中文无障碍沟通的为数不多的日本CEO之一。同一时期，松下中国东北亚公司成立。这是松下电器第一次在日本之外成立的两个地域公司之一（另一个是美国），旨在以中国速度、模式、成本实现在中国本土经营的成功。
目前，松下集团在中国东北亚地区拥有77家法人机构、6万名员工，国内销售与海外出口的合计事业规模超过人民币1100亿元，占到集团整体事业规模的四分之一。公司设有智慧生活事业部、住建空间事业部、冷链物流事业部、冰箱空调零部件事业部、台湾事业部五大事业部门。业务类型涵盖家电、住宅、冷链、冰箱空调零部件、机电、汽车电子等。
本间哲朗认为，日本公司40年前开始将中国市场定义为“生产基地” ，但从20年前开始，中国市场已经逐渐转变为“生产基地+市场” 。为了适应中国市场的新需求，并试图重塑自己的商业模式。松下必须要转换在中国的管理模式，让中国年轻的管理层们也能对业务转型产生共鸣，即升级为能够调动中国员工积极性的管理模式。
为了让转型达成利润增长和盈利能力提高的商业目的，松下管理层在转型计划中制定了业务分类管理的中期战略。将业务分成“核心增长业务”“共同创造业务”以及“振兴业务” ，用灵活的资本政策，品牌政策金和内部资源配置来增强子公司的竞争力。空间解决方案业务， GEMBA流程（智能物流）业务，和工业解决方案被定位为核心增长业务。
与此同时，本间哲朗将中国式的人事机制分解为以下4点，领导力、正面激励和反面刺激、权责一致的组织结构设计以及阶段性的节点式评价。结合这4点，组建更强的中日融合管理团队。以前，松下主要以松下日本总部为核心在推进全球的业务开展，今后日本和中国将成为双核，更有可能通过中国为日本之外的海外市场提供支持。
本间哲朗表示，应当将需要大量生产的产品制造，转为由中国主导。 “松下会将更多的精力放在现有的中国供应链的改进和升级上，今后将充分利用中国伙伴公司的能力发展，我们希望进行供应链的可视化，进而降低成本，提高效率从中长期来看，我们也在探讨将在中国有基础的产品采购和产品研发等事业，大幅移交至中国进行管理。 ”他说。
松下希望，凭借多年来积累的技术和制造能力优势，将资源集中到这些高利润率的项目，使之成为企业未来的利润增长引擎。达成这一目标的基本路径便是在中长期将商业模式从个人硬件的销售转型为解决方案提供商。而中国市场的消费电子和居住空间业务将成为空间方案业务中的重要组成部分。