GHRC大咖说 | 大亚科技杨勇：多元化集团的人力资源转型措施( 二 ) 在GHRC·2020中国人力资源“天狼

人才机制上，我们推行差异化人才策略，主要分为高层次人才和潜力性人才。对于高层次人才，我们希望他们创造价值，驱动公司的业务发展，因此提供充分的平台，提供有效的激励，更要给做事的空间和耐力，来推动创新和改革业务。对于潜力性人才，例如大学生群体，我们提供发展平台和成长计划，比如管培生计划、青苗计划、领航计划等。通过这样的人才培养计划，把更多的资源、精力和机会给到重点培养的人才群体，帮助他们成为各个业务板块的核心骨干。随着公司的业务发展，提前做好人才的输出，以实现人才职业上的跨越式发展。
大亚科技的业务涉及非常广泛，包括家居、新材料、汽配、房地产和产业基金等，是典型的非相关多元化经营，同时也是跨区域经营，因此在人才管理上有着一定的复杂度和难度。此外，大亚科技的人才队伍跨度较大，如何把各类人才进行分门别类的管理非常重要。
在内部岗位和职业通道上，我们设立了管理序列(M)、专业技术序列(P)和操作服务序列(O)三个职业通道。特别是管理序列(M)的划分上，我们会从战略成长、行业发展和价值贡献等视角，对各个成员企业进行分类，有些企业定位是现金流企业，有些企业属于战略潜力型，有些企业可能未来要做转型。企业定位梳理清晰后，再匹配到相应的管理序列中。对不同序列的人才，从任职资格、绩效管理、薪酬激励、培养发展等方面进行差异化设计，既要牵引业务的实际发展，也要驱动人才的实际需求。
02数字化时代下的企业经营与人力资源转变
无论是新兴企业还是传统企业，数字化潮流是不可避免的、必须面对的。
第一，消费群体和员工结构发生了变化。消费群体越来越年轻化，需要年轻化的员工根据消费者的特征和喜好进行针对性的服务，所以需要做前瞻性的布局，首先在内部进行数字化的转型。疫情对我们还是有着比较大的影响，幸运的是我们的人力资源数字化在2019年时就已经启动，人力资源的基础业务实现了线上化。我们通过一些提前的部署，抵御了一定程度的风险。
第二，数字化场景与服务越来越重要。因为疫情以及消费习惯的改变，很多交易转到了线上。单一的产品服务和线下活动已经无法满足消费者的需求，我们尝试建立在线社区，通过数字社区、线上活动、口碑传播、在线设计等，为消费者打造数字化服务和数字化互动场景，突破空间和时间的限制，满足个性化、定制化和品质化的需求统一。
第三，提升经营与管理效率，提前布局多元结构的数字化人才。现在我们在改造或新建工厂时，运用了大量的数字化、人工智能的技术，极大地提升了经营与管理效率。随着数字化和人工智能在生产工厂的大量运用，今年我们也联动地方人社局和高校，启动“大亚智能制造工匠人才”培养项目，提前布局和培养集团各成员企业的数字化与智能化人才队伍。同样，对人才的知识结构和技术也提出了更高的要求。
我们认为，人力资源数字化就是通过移动互联网、大数据、信息技术及人工智能实现人力资源服务与流程的数字化转型，打造全新的HR运营模式、决策分析和员工体验。

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大亚科技人力资源数字信息化起步于2019年下半年，目前主要模块已经基本实现数字化，将原来分散在各个板块的人力资源数据全部打通。大亚人力资源数字化的目的主要有三个方面：
第一，在流程上，希望提升HR的工作效率和规范性;
第二，在数据上，希望提高数据分析能力，为管理者提供科学的决策依据;
第三，希望通过数字化系统实现面向员工的自主服务功能。
数字化时代的到来，对HR本身也有着很大的影响。 HR有着很多的事务性工作，而这些工作越来越多的为数字化系统所替代，因此如果HR缺乏一定的专业能力，那么职业竞争力会受到很大的影响和挑战。 HR的专业能力，不仅仅是指人力资源管理方面的能力，还包括理解业务的能力，懂得业务的痛点，运用HR的专业知识去帮业务解决问题、达成目标，这也是人力资源工作的初衷。
03多元化企业面对不确定性的解决方法
VUCA时代充满了不确定性，大亚科技也面临着诸多挑战。但疫情突然来临，企业经营的内外部形势和因素发生了本质上的变化，所以我们需要进行战略的复盘和修订，重新配置资源，重新梳理目标，重新调整节奏，采取了更加稳健的措施，以稳住公司基本面为主。因此，面对不确定性，首先要有明确的战略规划，并及时地复盘和修正。