美好，一直在身边|为什么地下空间（人防）公司项目推进这么难？记住这4点 |投资|十三五|

为什么房地产调控下还有这么多公司钟情于地下空间开发随着城市的发展进程，城市地面可供开发的土地资源越来越少，特别是在目前实现经济国际国内双循环的大背景下，地面房地产的开发受到越来越多的控制。反过来，城市地下空间资源利用却越来越受到重视。早在2016年住建部发布了《城市地下空间开发利用“十三五”规划》，要点：
一、建立和完善城市地下空间规划体系，推进城市地下空间规划制定工作。到2020年，不低于50%的城市完成地下空间开发利用规划编制和审批工作，补充完善城市重点地区控制性详细规划中涉及地下空间开发利用的内容。
二、开展地下空间普查，推进城市地下空间综合管理信息系统建设。到2020年，不低于50%的城市初步建立包括地下空间开发利用现状、规划建设管理、档案管理等的综合管理系统，有效提升城市地下空间信息化管理能力。
【美好，一直在身边|为什么地下空间（人防）公司项目推进这么难？记住这4点】三、健全地下空间开发利用各项管理制度，完善有关法律法规、标准规范的制定，地下空间开发利用依法管理工作取得较大进展，使管理水平能够适应经济社会发展需要。
———住建部城市地下空间开发利用“十三五”规划建规[2016]95号
在政策的引领下，对于一些城镇化快速发展中产生的土地资源缺乏、高浓度的雾霾天气，交通拥挤等“城市病”已引起了城市管理者的高度重视。我国提出“生态城市”“低碳城市”等生态型发展模式的目标城市为280多个地级以上城市，但至今公认的成功案例却不多，要探索的领域还很多，相应的该方面的发展潜力也很大。

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但是有一点是肯定的，城市的管理者们从公众利益出发，已经开始逐步将地下空间资源利用合并到城市的整体规划中。商业开发公司也积极作为，有的采用各种模式直接和政府合作，有的利用平战结合的人防工程开发进行地下商业街运营等等。总之，地下空间资源已经成为城市发展潜力的重要组成部分。
地下空间项目推进的核心是项目拓展对于地下空间的开发利用，政府和投资商的想法现阶段不一定在一个共振频率上，政府更多的是想通过地下空间开发缓解“城市病” ，投资商的想法毫无疑问是获取投资回报，特别是在一些大中城市要获取一个地下空间项目是难上加难。
由于地下人防商业街本身的特点，一个城市拥有符合投资条件的街道数量有限（有关投资条件见
众心正心《城市地下空间开发项目拓展中应注意的几个问题
》）。因此，要产生规模效益，必须拥有多个城市的地下空间商业街的开发权，而要得到这种资源是很困难的。由于地下空间工程的施工特点，城市的管理者不想破坏现有道路，一定时间的封路将带来社会矛盾引起不和谐，虽然由开发者全额投资引进资金和商业业态，但是与社会稳定和谐比较起来，公众的情绪才是最重要的。因此，要开展这项业务，项目的拓展是基础、是关键、是重中之重，甚至是这类公司的核心竞争力！如何将政府的意图和投资商的利益结合起来，就要还原地下空间开发的本来意义。
项目拓展的机会是有的！
机会在哪里？目前绝大部分城市还没有将地下空间使用权完全市场化，这就是地下空间项目拓展的机会！
将地下空间开发与人防结合，平时作为社会公用设施和商业街使用，战时作为人防设施使用不失为一条项目拓展的好途径，也是一种地下空间利用的商业模式。
这种商业模式能为政府带来如下好处：
一是解决了政府开发地下空间资金不足的问题，由投资商全额投资；二是解决了人防设施平时管理维护的问题，由投资商委托第三方机构维护，费用由投资商负责；三是解决了城市土地资源紧缺的问题；四是繁荣了城市的商业；五是提升了城市道路品质、缓解了城市交通压力；六是广开就业渠道等等。分页标题
这种商业模式总结起来就是：
政府批准项目投资+投资商全额投资+政府招商引资优惠政策+城市人均人防面积+缓解城市病+城市商业繁荣和就业
多地区开发的关键是组织机构设置得到项目的开发权之后，就像房地产开发一样，把地下空间按照与政府统一的规划方案建起来，交付使用后就是我们常见的城市公用设施和用于商业运营的商铺。
通过以上的了解，地下空间（人防）商业街项目运作实际上是一条产业链，而这条产业链上的节点基本上都集中于一个公司来完成。
为了获取更多的地下空间资源，必定在全国布点，因为涉及地下空间土地资源，也需要通过招拍挂来获取地下空间使用权，所以要成立专门的项目公司来开发，这一点与地面房地产开发一个套路，何时改变，目前不得而知。这样一来，下属子公司越来越多，管理面越来越宽，于是，在项目子公司之上就有必要成立区域性的事业部、或者区域公司、或者区域分公司、或者其他的什么机构来管理这些甚至在县一级城市也能长出来的项目公司。
一般来讲，区域事业部（区域公司、分公司或其他机构）拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算。由于实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于专业化和内部协作。
但是，通常的以区域划分的事业部又具有以下一些弊端：
一是总部公司与事业部、事业部与事业部之间的职能机构重叠，构成管理人员浪费；二是事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作。
针对以上弊端，
众心正心
所要设置的事业部（区域公司、分公司或其他机构）就是要通过功能型的专业化分工，破除按区域划分事业部（区域公司、分公司或其他机构）的弊端，避免机构重叠、业务重叠，由各事业部组成一条公司内部的产业链，达到分工明确、机构、人员精干、专业专注、竞争有序、收入稳定的目的。公司总部以下事业部应该这样来设置:
项目拓展事业部+开发事业部+商业运营事业部
现在通常的做法是，每个区域管理机构都重复性地要设置项目拓展（投资）部门、项目开发子公司以及项目商业运营公司。因为项目拓展的特殊性，也如前述，项目拓展工作一定意义上是一种核心竞争力，这是这个行业的特点所决定的，地下空间使用权目前还没有完全市场化，即必须有一定的政府关系资源。因此经常出现此区域事业部的拓展部门到彼区域去拓展项目的现象，内耗相当严重。
这种内耗的主要表现在：
1、各区域机构设置雷同；
2、专业力量分散，拓展各自一滩、开发各自一滩、商业运营各自一滩，不利于有效整合资源；
3、按区域设置公司二级机构的初衷是为了加强总部的管理触角延伸，将业务职能交与区域事业部（或分公司），但是，如此一来，便大大加大了各业务的专业性、拓展资源的特殊性、人力资源的有限性之间的矛盾；
4、跨区域拓展按照机构设置的初衷应当在本区域范围内开展，但是由于拓展关系资源的特殊性，其资源不一定在区域公司的管辖范围内，导致跨区域拓展不能名正言顺，但又不得不为之，使区域之间产生矛盾；
5、设置区域事业部（或分公司）的另外一个想法是让区域事业部（或分公司）成为利润中心，实际上根本做不到。项目开发这一块可能有利润，而拓展这一块却无法获得利润，最多拓展人员得到一点奖金，是拓展工作无法高效运作起来。
要真正使区域事业部（或分公司）高效发挥作用，还是可以采取事业部制，但是，不宜采用按区域划分事业部，而应当按专业来划分，即：
公司总部以下事业部应该这样来设置:
项目拓展事业部+开发事业部+商业运营事业部
1、按专业划分为三个事业部：拓展事业部、开发事业部和商业运营事业部；分页标题
2、拓展—开发—运营，形成一条内部产业链；
3、各事业部设置日常机构。
总结为一点就是：
互为交易伙伴
按照以上设置，各事业部专施各自的专业事项，相互不重叠、相互不竞争，减低内耗，互为交易伙伴。
什么是互为交易伙伴什么是互为交易伙伴？如何运作？答案如下：
拓展事业部的项目卖给开发事业部获取利润，开发事业部开发项目获取利润+部分物业卖给商业运营事业部，运营事业部通过招商、自营获得商业运营收入
这种内部交易是不是会增大缴税额？答案为否。
采取以下办法完全可以规避：
1、拓展事业部将项目通过内部交易交与开发事业部时，应当按质论价向开发事业部收取收益，即：其收入可以通过持股开发事业部下设的项目子公司来实现，这样一来，本来由项目子公司全额缴纳的房地产各环节税收就由拓展事业部分摊一定比例，整体上总部没有多缴税。
2、开发事业部项目开发的税收按常规做法，也没有多增加税。
3、关于商业运营事业部，直接承接开发事业部移交过来的部分物业，开发事业部按该物业比重持有商业运营公司股份，由商业运营事业部代为管理和运营。
通过以上的机构设置，可以有效避免按区域划分事业部（区域公司、分公司）的通常弊端，提高公司的协同性和专业性，加强事业部的功能性，形成核心竞争力。
地下空间公司项目推进难不难？难！有时候难到怀疑人生。
如何破解？办法是有的：
抓住一个认识——地下空间利用大有可为！抓住一个机会——地下空间使用权没有完全市场化！抓住一个核心——项目拓展！抓住一个关键——组织机构设置！