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[ 编者按 ] 对于创业者来说，优先级较高的事项似乎永远都是团队、产品、销售、现金流等，对于自我的提升通常被排在最后。而留出足够时间进行反思、倾听内在声音，是极其重要的，这不仅能为创业者个人，也能为整个企业带来更多的竞争优势。如何冲破各种事务的阻碍，留出时间来提升自我，以及如何提升，本文给出了答案。特别棒的是，这不仅停留在虚而无当的建议层面，而是分享了非常具体、实用的个人管理工具。为你自己的学习和修炼腾出时间，现在就开始吧！每期监测和精编中文视野之外的全球高价值情报，为你提供先人一步洞察机会的新鲜资讯，为你提供升级思维方式的深度内容，是为[ 红杉汇内参 ] 。

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内参论一位创业CEO的自我修炼
编译：洪杉
想打造更好的团队和公司，第一步就是CEO的自我修炼。但是大多数人却往往把抽出时间进行自我修炼排到优先事项的最后。这很可能是因为欠缺好的方法。个人发展和以下这些因素息息相关：了解你的激情所在，破除一切可能的阻碍，进行稳定的、日复一日的工作，最后让你变成一个更好的领导、队友和一个整体上更让人喜欢的人。以下提到的战术和方法论都是你可以在日常生活中使用的，既包括你可能会错过的细节，也涵盖了那些很难真正付诸实践的简单真理。希望你能利用这些有针对性的提示，辨别出你平时的哪些习惯是自己本来就想改掉的，并且为那些你还没能建立的好习惯打下基础。为什么“它”“我们”和“我”
是待办事项清单上最重要的项目
不妨从一项简单的日常练习开始——定期回顾你的行为以及与他人的互动，来找出你的什么行为在什么时候是怎样影响到了自己的发展的。不要将这件事情想得太复杂，找一个安静的地方，关闭手机，花15分钟回顾今天发生了什么，然后制定明天的计划。关键是给自己一个仪式感，去感受成功、失败和进步的机会。为什么？因为创业者承受不起低效学习的代价。他们必须充分利用自己的每一次经历，获得最大的学习效果。而反思是加速学习的关键。
● “它”——你今天的任务和你在工作中的角色，即你的目标、成就和你正要完成的事情。然后，写出你明天打算完成的任务和完成这些任务的时间表。
●“我们”——你的人际关系，你和他人互动的质量。你有没有给与你接触的人带来价值？对方是否从你这里收获更多的知识、能量、善意或理解？这不是让你反思有没有取悦到他人，而是确保每一次沟通都是有富有成果的，同时也是你发挥个人领导力的一种表现。
●“我”——每天面对工作的状态和态度。你是如何管理自己的能量和情绪的？“我”本身就是领导力的基础。如果你精疲力尽，也就无法帮助别人。想一下你应该怎么做，并且找出可能影响自己状态的原因。
创业公司的高管们通常会过度关注“它” ，而以牺牲“我们”和“我”作为代价。依靠这个优先级矩阵
在工作倦怠产生之前就击败它
关于应对工作倦怠感的建议并不少，但是，其中不少往往都是说起来容易做起来难，比如“休个假吧”或者“晚饭后不要再查邮件了” 。创业者可能会发现自己满脑子都是“撑过接下来的两周” ，或者“下个月就好了”这样的短期思维，而不是试图关注可持续的长期解决方案。不同的人陷入倦怠期的表现是不一样的，但对所有人来说，这都意味着某种程度上的自我关闭。你的个性的一部分开始收缩，表达范围缩小了，看世界的视野也收窄了。 ● 过度承诺：总是答应去做那些你明明知道自己没办法完成的事情，承诺去做那些明知道没时间完成的事情。但是你承诺的时候，脑子里的另一个声音却说：“我会想办法做到的。 ” 分页标题
●幽默感降低：当别人讲一些非常有趣的事情，自己不太能笑出声；而且自己也变得不会进行幽默地表达。
改变的方法就是：做更少的事，但要做得非常好。假定你手头的所有项目和工作都有价值，这些价值有的能被严格地量化（比如收入增加、客户增多等），有些是软性的成果（比如公众对品牌的好感度增加）。使用以下这一简洁的工具，在这个四格矩阵上标出所有的手头事务——这是LinkedIn的高管们一直在使用的框架。优先级矩阵

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● 象限1：需要创造性的战略思考才能完成的、艰难但重要的事情（作为创业者和领导者，你应该把时间花在这里）。
●象限2：高收益，做起来更简单的项目。这个象限里的事项应该是你的拿手好戏，也是你成功的基础所在。你可以把这些项目分配给团队中最擅长此事的人，他们完成这些任务之后也会感觉备受鼓舞。
●象限3：价值低，不太可能成功的项目。那就是应该取消的东西。包括你根本就不需要开的会议，或者与你或公司不太相关的人一起喝咖啡。当你忙起来的时候，这些都是应该最先被删除的事项。
●象限4：价值低，但是成功可能性高的项目。这些将是你轻而易举就能完成的事情，你最好在得到任务的当场或者当天完成。
比方说，你正在考虑推出一个新的项目，它将对公司产生非常大的影响，但现在还在摸索方向，所以很难定位。那么这个项目就属于象限1 ，因为它价值巨大，但以目前的形势不太可能成功。在矩阵上标出所有的项目后，你可以立即放弃并取消任何落入象限3的项目，转而处理象限4的项目，或者把它们交给公司里的初级员工——因为他们乐于学习和尝试更多的机会。你可以把象限2中的事情分配给团队中表现最好的人，并尽自己所能对其提供帮助。如果没有人可以委派，那么你或许应该考虑少花些时间在这些项目上。然后是象限1——那些让你的企业变得伟大，你需要做的真正困难的事情。通常，要达成这些项目，你需要经历大量的思考、合作、修正和解决问题的过程。作为一个领导者，这就是你的重点所在。你比任何人都更了解这些项目，所以更能直接对公司作出贡献。任何时候，当你感到不知所措的时候，就把任务在框架上标出来，这会让你更清楚地认识到你的选择和真正重要的东西。之前你可能会觉得自己的时间属于团队，你不能拒绝并要随时提供支持——但是事实并非如此。用这两个元模型
能更好地说明你的情况
很多CEO的个人修炼目标都包括：成为一个更好的演讲者或沟通者——不管是在大的主题演讲台上，还是在会议室里。但其实，沟通不仅仅是你说了什么，更是要看你说的话在听众中引起的反应。通常我们认为自己只要传递信息就足够了，而没有关注到听众是否真的收到了信息。以下两个元模型，可以帮助你辨别这一点。它将你的沟通对象分为几大类，让你更好地了解他们的特点。这包括人的动机特质（人为什么会产生或失去兴趣）以及工作特质（人对待信息的方式）等。在每个元模型中，通常都可以用一个问题来帮你确定，某人可能是哪种类型的人。在你向他人谈话之前，请考虑用这些元模型来精炼你的信息，以避免在传递过程中丢失重要信息。因为，很少有领导者能够跟所有的员工沟通并读懂他们的想法。要做到这点，领导者需要有意识地改变。优秀的领导者明白，重要的不是员工说了什么，而是他们想让领导者明白什么。靠近 vs. 远离这个元模型决定了人们会往哪个方向行动，比如一个人是倾向于专注要实现的目标还是会规避问题。 ● “靠近型”的人——会去实现目标。这类人非常擅长管理事情轻重缓急。他们经常使用“收获”“获得”和“实现”这类字眼。分页标题
比如一位CFO告诉CEO ，公司需要减少10%的支出，否则就要裁员。他不明白，为什么CEO就是没有听懂他的意思。其实原因是， CFO在一开始只是表明要“避免”花光预算，但没有提出这样能够能使公司增长更快。而CEO一般都不是“远离型”人格，他们驱向未来。要判断一个人是“远离型”还是“靠近型”的潜意识人格，问一个问题就好：“为什么某一标准（或者原则）特别重要？”把这个问题问上3遍，就能了解一个人是靠近这个标准还是远离这个标准。任何行为可以被描述成远离一件事而靠近另外一件事。就好像看到装了半杯水的杯子，可以描述为半满也可以是半空，看待某一行动是远离还是靠近也会产生不同的结果。具体 vs. 总体这是一个关于范围的元模型，能够确定实现最佳生产力的工作环境。以下是如何判断人们是偏向“具体”还是偏向“总体” 。 ● “具体型”的人——倾向于跟细节还有具体顺序打交道。他们相对而言欠缺大局观。他们经常说“准确来说”“具体而言” ，并且会补充细节和事情的前因后果。
●“总体型”的人——专注于框架和大局。即便需要处理细节，时间也不会长久。他们使用的口头禅包括：“本质上而言”“重要的是”以及“总体而言” 。
每一个优秀的团队需要混搭专注细节的人和关注大局的人，当然，不同类型的人共事可能导致冲突。没有某个特别的问题可以一下子判断一个人是“具体型”的人还是“整体型”的人，但一个人过往的书面和口头语言是明显的信号。用信任等式修复和加强关系
众所周知，关系是人脉搭建和事业上升的基础。但很多人却没有意识到，在形成关系的时候建立信任有多么重要。以下是一个信任等式：

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你对一个人的信任度是这样得出来的：计算他们在某一领域的可信度、长时间展现的可靠度和真诚度之和，再除以他们的行动代表个人利益的程度。让我们来看看这个信任等式的主要变量。 ● 可信度——如果一个人有做好某件事的知识、经验和熟悉程度，你就会认为这个人是可信的。最能证明可信度的是过往的工作、学到的经验以及他们能提供的深刻见解。
●可靠度——如果一个人做到了他们承诺的事情，你就会觉得这个人可靠。你会觉得不管分配什么工作给他们，你都能放心。不管结果好坏，他们都会对事情认真负责。
●真诚度——在现实中这意味着了解一个人的难度。他们所关心的、所在乎的和所能够驱动他们的是否足够清晰？以及，是否言行一致。
●个人利益观——一个人的行为看起来是否只是为了一己私利？请注意，这个变量更多的是你的个人主观看法。这一变量越大，人们之间的信任程度就越低。相反，如果一个人的工作看起来更多地是为了团队、用户和其他更高目标，那要信任他们就越容易。
因此，如果你觉得你跟合作伙伴、同事、直属下属之间关系不太好，那你就要改变目前的表现了。好好坐下来，换位思考，花时间反思以上提到的各个变量。 ● 他们没有按规定完成工作，而你现在需要亲力亲为才能确保工作进展顺利，你是否会因此感到恼火？
●你的同事会不会将团队成果当作自己的功劳？
●你的同事是否会质疑你的可信度？
●有没有人向你反映你没有充分为解决问题出力，反而只是想突出做得好的地方？
向他人表明核心问题是什么，再用心平气和的对话来解决问题。如果你意识到某些事使你无法跟他人愉快共事，第一步便是要承认此段关系对你的重要性。设想你们还要共事五到十年，在这个过程中，可能会浪费哪些时间和精力？这样的方法能确保你们的沟通交流有所侧重，也足够客观。接着，你再去判断应该专注于等式中的哪个变量从而让沟通有的放矢。信任的特殊之处在于，它是一段关系中非常基础的部分，以至于往往人们忽视它。如果你可以慢慢训练自己，在每段交往中都意识到其重要性，那这就是你的一大优势。没有书立，书就没办法保持竖放状态。你必须要了解自己的过去和未来，才能知道如何规划当下。以下是三个方法和建议。要了解过去，你要成为自己的采访采访人员。这很可能是要从你上幼儿园开始，梳理那些影响当下人生状态的大大小小的决定。自己思考：如果你是自己的访问采访人员，你会问自己什么问题？以此来识别驱动你成长的各种深层次因素。通过发现自己的“灯塔”来进行更长远地思考。阐述清楚你对自己未来事业和人生的设想是至关重要的，问问你自己，在事业生涯的巅峰，你会在做什么？什么时候你会觉得受到挑战？什么时候会觉得自己参与度满满？可以思考以下3个问题让灯塔变得清晰：● 你想要为哪种体量的公司工作/你想创造什么样规模的一家公司？分页标题
●你想在哪个领域耕耘？
●你想要成为一个资深的个人贡献者还是一个资深的管理者？
用事业生涯行动计划来管理当下。如果你已经想清楚了让自己充满激情的梦想是什么，也设想了自己的未来，这能够让你在当下采取相关行动并着手开始。比如有意识地培养某些必要技能，跟能影响你事业走向的人建立联系，或者参加特定的培训。最后，为你自己的学习和修炼腾出时间，现在就开始吧。情报#好的会议需要用心的设计#在召集下一次会议之前，你要先问自己这4个问题

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? 我们为什么要聚在一起？设计正确的会议议程取决于你的目的——是一次性还是定期会议。然后问自己，这是否需要实时？也许把它转为线上协作文档更有利于收集想法或反馈。 ? 需要哪些参与者？通常，邀请那些对目标有贡献、在决策中起关键作用或受结果影响的人。 ? 需要进行什么样的对话？实现会议的目的需要所有参与者的努力，否则就不需要开会了。所以建议描述清楚所有人在本次会议中需要一起完成的“工作”是什么。 ? 如何为对话创造条件？也就是设计好会议的实际流程。 ● 首先考虑信息“输入” 。是会议之前的预读？相关报告？还是实地考察结果？无论选择什么，都将奠定基调和焦点。
●第二，把控议题。若只是简单陈述会议主题，参与者就开始讨论，这将不可避免地会跑题。主持者要思考怎样提出某个会议阶段的“任务” ，以此来规定大家在什么样的范围内展开讨论。比如：“乔和塔玛拉对策略提出了不同的看法，我们为什么不列出它们各自的优缺点呢？”
● 第三，当人数较多时，可以采用1-2-4-All的组织形式。也就是每个人思考几分钟，然后与一个伙伴分享想法，然后进行四人小组讨论，最后每个小组派出代表说出自己的意见。
● 第四，一定要有会议成果记录和输出，并在必要时约定好下一次会议安排。
#当你要打造创业之舟时#如何用Why Now框架来确定初创企业的可行性

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商业计划书中以及面见投资人时，创业者总要回答这个问题：想法这么好，市场前景也不错，但——为什么现在是创业做这件事的好时机？运用以下框架可思考这一答案，并集齐这五种助你远航的力量：? 媒体——船上的收音机。你要进入的领域的媒体有报道过类似的公司吗？或者你能引导社交媒体流量吗？公众的注意力能让新公司免费快速获得新用户。 ? 金钱——船的燃料。类似的公司或这一行业获得的投资额是否在上升？如果不是，那就要说明你有一个健康的收入模式。 ?消费者需求——货物市场。消费者对这些产品是否感兴趣，还是在寻找替代品？这意味着你的企业需要与众不同，成为最佳选择。 ? 人才——船员。你有“合适的团队”来解决问题吗?? 未知因素——船或环境的特殊信息。你所在行业或相关行业是否有特殊的事情在发生，可促进你成功？推荐阅读【红杉汇|论一位创业CEO的自我修炼｜红杉汇内参】AI普及时代，企业如何引领风潮？｜红杉汇内参