上海证券报 |15%文化在3M公司成功的奥秘何在？——读《3M的脑神经管理》，财经时评：：财经时评：

_本文原题：财经时评："15%文化"在3M公司成功的奥秘何在？——读《3M的脑神经管理》来源：上海证券报
《3M的脑神经管理》
（日）大久保孝俊着
宫静译
东方出版社
2020年3月出版
美国的明尼苏达矿务及制造业公司（MinnesotaMiningandManufacturing ，通常简称3M公司），以敏于创新、产品繁多而着称。
而在许多产品品类中， 3M品牌一定程度上也成为了品质可靠的代名词，比如医用口罩、护目镜、空气净化器等。 2020年年初暴发新冠肺炎疫情以来， 3M公司向我国武汉市捐赠了部分医用防护口罩和护目镜。我国国内一些网友投桃报李，特地通过3M的电商旗舰店选购商品，惊奇地发现这家公司涉及的产品品类十分广泛，几乎延伸到了生产、生活的方方面面。
长期以来，在谈及3M公司的创新奥秘、创新活力时，人们总会提到该公司的“15%文化”：3M公司允许员工将15%的工作时间花费在自己感兴趣的创新方向、领域、产品。尽管“15%文化”因显示出公司与员工之间的高度互信，从而享有盛誉，但是在3M公司、谷歌公司之外的其他多数企业却鲜有成功案例。
3M公司的日本分支机构，日本3M的执行董事大久保孝俊在其所着的《3M的脑神经管理》一书中指出， 15%这一数据并非严密的数值，也就是说，只要不影响公司分配工作的完成，员工做自己感兴趣的业务，可以获得分配的时间甚至可以提高到20%以上。
为什么要在正常的工作时间内，赋予员工自由支配的时间？大久保孝俊说，在3M公司的产品中，便利贴、防尘口罩都十分常见，许多产品之所以会让人们觉得熟悉，就是因为这家公司长期以来在各国市场都积极贴近客户，探寻出已知、潜在的需求，并力求满足这些多样化的需求。
换句话说， 3M公司的创新奥秘其实就在于，通过赋予员工自由支配的时间，让员工在承揽工作职责以外，主动积极地贴近客户需求现场，再利用通过观察得来的新需求来形成有关创意。这意味着， “15%文化”并不是简单地划分出员工完成工作、自我驱动创新的时间安排，而是确保创新、创意与执行的有效结合，而这一过程自始至终都没有脱离对于客户需求的把握。
《3M的脑神经管理》这本书强调认为，创新并不等同于技术革新， 3M公司的例子更是说明了，在显着的技术革新之外，通过有效的技术应用、改良和管理调整手段，可以促成新的创新成果。而这样的渐进式、局部性、功能性创新，与显着的技术革新具有互补性。
【上海证券报 |15%文化在3M公司成功的奥秘何在？——读《3M的脑神经管理》，财经时评：】现在的问题是，尽管渐进式、局部性、功能性创新的难度大大低于技术革新，但也同样需要经过频次较高的试错。而且，工作时间内的微创新，其成果属于公司。 “15%文化”、贴近客户需求现场的创新，主要受益者是公司，这必定需要公司建立起相应的管理制度体系和激励机制，从而很好地调动起员工的积极性。
《3M的脑神经管理》这本书介绍了3M公司在创新管理、创新人才激励等方面的制度化经验，对于许多创业企业都具有重要的借鉴意义。作者指出， 3M公司为了促进创新、发挥员工自主性，建立了独具特色的创新文化和制度体系，为员工创新提供充沛的技术、资源支持。据介绍， 3M公司内部将技术纳入到研磨材料、成形加工等46个技术平台，分为材料、工序、机能、应用四个大类。这些资料全部公布在内网上，供技术人员自由查询使用。 3M公司鼓励员工灵活运用、模仿公司已有的技术，将已有技术与新开发技术进行重组。同时，公司员工调用内部技术、征询公司内部其他专家，也具有空前的自由度。 3M公司最知名的产品创新——便利贴，正是受惠于上述机制的成果。
推动创新，发挥员工的自主性，很重要的一点就是要赋予员工试错的空间和机会。 3M公司的员工在创新过程中，可以不受职务上的上级的干涉。也正是因为如此， 3M公司的员工才会在走访客户的过程中，注重对技术应用场景的观察，致力于找出潜在需求。
这本书之所以定名为《3M的脑神经管理》，指的就是3M公司的管理并不是简单化的建立在科学、绩效基础上的管理，而是充分尊重了人的情感、遵照人的思考特性和行为特点，甚至在管理中主动引入了脑科学。举例来说，该公司要让员工的工作心态，从管理功能达成的“必须（Must）”转变为“想要（Want）” 。因为， 3M公司注意到了“必须（Must）”往往会给员工带来工作压力，会让执行者的大脑中心区域感到紧张，降低思维的活跃度，不利于提高工作效率。而“想要（Want）”是大脑边缘系统的活跃，是从压力中解放出来的内心状态，这一状态容易刺激员工的创意活动，也更容易调动员工对工作的兴趣。
而立足于脑科学，要让企业设定的指标从“必须（Must）” ，转变到“想要（Want）” ，就要经过三个阶段：延伸性的目标设定；给予包括精神层面在内的各种支持；合理的评价和回报。
延伸性的目标设定，要比简单的目标更难达成，更可能让人受挫。所以，设定这类目标时，要防止目标数值过于偏离实际，要通过反复探寻和磋商而科学设定；但要促成员工的成长，这类目标可能更容易激发斗志，尤其是当具体的目标与客户的需求、“痛点”相关时。《3M的脑神经管理》书中还指出，在这一过程中，领导者要注重向员工解析为何设定这样的目标、为何这样做，要在节奏紧张的工作状态中营造出良好的合作氛围。分页标题
促进员工创新，企业往往会陷入一种不知道如何产生新创意的僵局状态。《3M的脑神经管理》书中指出，脑科学研究的经验认为，产生创意的源泉是实际的经验，而要予以释放，往往可以通过技术论坛、团队交流、模拟赛事等方式来释放相关的无意识记忆。最后，本书的作者还善意地提醒：许多创新创业企业的创始人、技术研发团队成员往往疲于奔命，睡眠时间不足，这其实是违反了大脑神经组织的活动规律。

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