近日 ， 碧桂园集团再次对区域组织架构作出大规模调整 。 碧桂园方面称 ， 这是去年以来集团主动进行一系列组织架构调整的最新延续 ， 目的是为了适应市场变化 ， 继续推动总部精干高效、区域做强做优、项目做一成一 ， 有利于继续深耕三四五线市场 ， 进一步提升公司全周期竞争力 。
据悉 ， 此轮调整共涉及到21个区域 ， 其中沪苏、安徽、湖南、湖北、广西等规模较大的15个区域进行了拆分 ， 拆分后新增区域26个；其余区域则涉及到管辖项目范围的调整变更 。 此次调整后 ， 碧桂园下辖区域数量由此前的47个增至73个 。
聚焦提效 ， 强调“合适的就是最好的”
据初步统计 ， 2019年以来到这次调整之前 ， 碧桂园围绕提升全周期竞争力至少先后实施了6次比较大的组织架构调整 。 在颇受关注的区域组织架构层面 ， 调整较多但并不是一刀切 ， 而是有分有合 ， 系列操作让人眼花缭乱 。
可以发现 ， 去年以来碧桂园主要是将部分业务规模偏小的、地域邻近的区域进行合并 ， 比如去年6月原环京5区域合并成立新的北京区域、京东北区域 ， 今年3月原京东北区域再次并入天津区域 。 3月末广东范围内的区域调整 ， 区域总数从13个减少为6个 ， 其中原广州区域、清远区域、韶关区域并入广清区域 ， 原深圳区域并入莞深区域 ， 原肇庆区域并入佛肇区域等 。 被合并的区域无论在项目数量、管理半径还是业绩规模上都是偏小的 ， 而整合之后每个区域公司面对的市场容量都在1500亿以上 ， 更有利于集约资源 ， 提升效能 ， 显然是完善布局、聚焦提效的综合考虑 。
这次调整 ， 一部分规模较大的区域则进行了拆分 ， 如原来的沪苏、安徽、湖南、湖北、广西等区域 ， 管辖项目动辄上百个 ， 基本覆盖所在省份所有地市 ， 年销售规模都在300-800亿元之间 ， 任何一个都相当于一个中等偏上房企的规模 ， 堪称一个个“小碧桂园” ， 这次均进行了裂变细分 。 例如 ， 原沪苏区域去年全口径销售额约870亿元 ， 在2019年全国百强房企销售排名中可排在40位左右 ， 销售规模已连续三年位居集团第一 ， 此次拆分为沪苏、南通、苏中、苏北4个区域 。 原湖南区域连续多年保持当地市场占有率第一 ， 2019年销售额超过当地第二、三、四名房企的总和 ， 这次也一分为四 。
一部分区域调整合并 ， 一部分区域却在拆分裂变 ， 这样的操作乍一看难免让人捉摸不透 ， 背后究竟有怎样的逻辑？
碧桂园方面透露 ， 区域架构调整的目的始终是围绕提高管理效能、聚焦深耕三四五线市场、提高全周期竞争力 ， 调整依据主要是根据所在区域市场容量、业绩规模、管理半径、区域运营团队的综合能力水平等方面的实际情况 ， 灵活采取合并或裂变等举措 。

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具体而言 ， 对偏小的临近区域进行合并目的是整合聚焦、提高效能 ， 对规模较大的区域进行裂变细分则是充实布局、贴近市场、继续深耕三四五线 ， 这就相当于“让瘦子增肌”或“让胖子瘦身” ， 从而使区域达到相对均衡的“体态” ， 这正体现了碧桂园决策层一贯的理念：“合适的就是最好的” 。
在4月初的集团管理会议上 ， 集团总裁莫斌就放出话来：“未来碧桂园还有可能会根据市场、内部管理的需要进行细分 ， 然后聚焦深耕、提高效能 。 ”由此看来 ， 碧桂园本轮组织架构调整早有征兆 ， 也许还没有画上句号 。
激活组织活力、创造更多价值
此前区域调整后碧桂园下辖的国内房产区域总数为47个 ， 加上这一轮的裂变细分 ， 目前下辖房产区域达到73个 。
对集团而言 ， 全新的格局划分下区域数量大为增加 ， 减少与一线市场的汇报层级、缩短决策链条、提高管理效率 ， 有利于在当地快速反应、深耕三四五线市场 。 同时 ， 客观上也贡献了一批新的关键岗位和机会 。分页标题
区域的合并拆分必然伴随着一批关键人员的重新安排 。 碧桂园在过去几年培育和引进了大量人才 ， 如超级碧业生、未来领袖等 ， 仅博士就超过1000人 ， 这批人才随着碧桂园在全国的业务开展快速成长 ， 积累了丰富的项目操盘经验和经营能力 。 如此丰厚的人才储备 ， 使得企业在应对市场变化的时候有着厚实的板凳基础和底气 ， 排兵布阵游刃有余 。
在今年3月集团高层管理会议上 ， 莫斌强调了“1+3”、丛林生态、纵向轮岗、创造价值等关键词 ， 他表示：“公司永远在进步 ， 不同阶段有不同的调整 。 希望这种锻炼激活人才 ， 让组织活力更旺盛 ， 创造更多的价值” 。
集团董事局主席杨国强经常谈到 ， 他梦想着碧桂园社会精英人才云集 ， 并期待跟优秀的人同行 ， “给他舞台 ， 让他的潜力发挥到极致 ， 演绎精彩的人生 。 ”此前 ， 碧桂园培养的“未来领袖”中 ， 已有34名已晋升为区域总裁/副总裁以上级别的核心管理人员 ， 有出生在1990年左右的年轻人已经成为区域总裁 。
近期碧桂园天津、内蒙等区域总裁的选拔 ， 均采用了公开竞聘的方式 ， 真正是“敢于用人、能上能下、优胜劣汰” ，碧桂园开放的选人用人理念可见一斑 。 当机会来临、舞台呈现 ， 此前重点培养储备的更多优秀人才刚好可以堪当大用 。
主动“变阵” ， 向精细化管理要竞争力
伴随着市场下行、政策趋紧 ， 地产行业已进入存量时代 ， 众多房企纷纷调整步伐、开启战略转型 ， 从过去的高速增长转向精耕细作的高质量增长 ， 各主要房企开始对总部和区域组织架构进行调整、整合是通行做法 。 据乐居财经统计 ， 2019年以来 ， 涉及调整组织架构的房企包括万科、保利等在内总数超过10家 。

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总体来看 ， 碧桂园迄今为止依然走得很稳 。 今年3月发布的2019年年报显示 ， 碧桂园销售、营收、利润等各项数据都十分出色 ， 靓丽的业绩在行业内独树一帜 。 然而 ， 如此体量规模的企业如何在新的发展阶段避免出现组织庞杂、人员冗余、管理半径过长、效率低下等“大企业病” ， 进而危及企业生存发展？显然 ， 碧桂园的决策层对此有着极为清醒的认识 。
去年和今碧桂园的主题词都是“全竞提升” ， 杨国强在内部多个场合反复提及“竞争力”“优秀的人”等关键词 ， 总裁莫斌提出高效率、成本力、产品力、服务力、科技力的“一率四力” ， 并将此作为提升全周期竞争力的重要抓手 ， 其中组织架构调整就是提质增效的重要一环 。
【碧桂园聚焦深耕 提升效能 碧桂园启动新一轮组织架构调整】碧桂园明确表示 ， 未来还将继续遵循“坚持占领三四线、坚定下沉五六线、谨慎布局一二线”的战略布局 ， 强化对区域市场的研究 ， 根据区域具体情况灵活调整 ， 不断提升投资拓展和经营管理的精细化程度 。

来源：(朱邦凌)

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标题：碧桂园聚焦深耕 提升效能 碧桂园启动新一轮组织架构调整