「董事长」一位寿险公司董事长的转型思考：如何走出增长方式改革深水区

文|张宏良
世事漫随流水，改革一直在路上。
寿险增长方式的转型在聚光灯下已伫立许久，需求却从未像今天这般现实与迫切。
变化显然不是源自寿险经营者们内生的自觉，相当程度上是由外延传统增长方式边际效应快速下降倒逼所致。
2019年，保险业的盈利大年，寿险业更甚。但经营者的焦虑不减反增，追根溯源，是负债业务新单价值低增长甚至负增长的现实带来了更为清醒的认识：利润暴增更多的是受惠于权益市场回暖带来的收益增厚，和减税新政下税赋成本的大幅降低，不具备可复制性，增长方式的转型探索仍在深水区。
深水区还有黑天鹅。年初“新冠”疫情的不期而至把大多寿险经营者们对传统寿险增长方式尚存的那点幻想泡沫击得个七零八落。
既要面对维系存量模式的辛酸与艰难，又要面对探索新道路的必须且紧迫，现实残酷，无论体量大小，谁都无法置身事外。
集体求变的大幕下，方案包装虽各有花样，科技赋能和线上经营却高频出现，成为不少经营主体的厚望所在。实践效果当真如此？
科技赋能在效率提升、成本降低这些服务业共性领域中的改善有目共睹，但对寿险行业个性化的解决方案始终没有多大建树。不做线上经营，将被技术变革催生的新消费习惯淘汰是共识，做了就能成为新增长点？谁也不敢保证。
同为金融分支的银行业、证券业虽已走过单纯的科技投入，进入深化组织变革提升技术与业务融合的新阶段，但主要还是在补齐内部短板、提质增效上下功夫，对核心竞争力的创新与变革尚未产生实质性的影响，更何况数字化转型明显落后的保险业。
对于寿险业增长方式变革当下所面临的窘境，笔者也给不了一步到位的解决方案，但作为一名寿险行业老兵，还是想尝试性地提出几个设问，共同探讨之后，看看能否对答案的寻找有所助益。
01内核之问：要素驱动优先还是价值导向优先？
要素驱动是指主要依靠各种生产要素的投入来促进增长，以及从市场对生产要素的需求中获取发展动力的方式。回顾国内寿险业四十年多发展历程，资本、劳动力、产品等要素的驱动都曾在特定历史条件下有过精彩表现。到今天，主动拥抱变化，高度认同并融合到科技是第一生产力的发展轨道上来，同样是保险业要素驱动转型在新环境下的积极实践。
价值导向是指企业在价值观上的选择。在企业的客户、员工、股东及其他利益攸关者中，企业将谁置于优先的地位，反映了企业对自己存在价值的认识，进而对企业的行为、企业的竞争力、可持续成长产生决定性影响。
对此，学界早有讨论，例如股东价值最大化的企业、客户价值和利益攸关者价值最大化的企业，究竟哪一类竞争力更高？成长动力更强？更具有可持续性？
毫无疑问，过往大多数公司都选择了股东利益最大化的价值经营导向。具体到企业战略、资源配置等经营环节时，最高法则是以内含价值为核心的一整套指标体系。在这种价值导向下，虽然客户价值没有得到全面的尊重（比如不同客户在不同生命周期里都配置相似产品，且产品变得越来越“重”），代理人队伍的长期保障也始终缺位，但客户的保险需求还是得到了相当的满足，不少代理人也获得了不错的职业回报。
总而言之，在早期，股东、客户、员工的三角关系还处于基本合理的区间。但随着行业头部企业的相继上市，职业经理人制度在行业的普及与深入，特别是2015年代理人资格考试被取消，基本的从业人员素质门槛被废除后，激烈竞争之下股东利益最大化的价值导向竟然被异化为短期利润最大化、市场份额最大化，内含价值评价体系被片面地执行为“寿险经营的成功就是增员的成功” 。
一时间，海量增员成为个险发展的“金科玉律” ，短期内虽然带来了业绩的增长甚至爆涨，但从业者素质参差不齐等问题快速堆积，代理人队伍高脱落率引发的短期经营行为盛行，客户体验急剧下降，终于陷入了“民众的保险保障需求在不断增长，客户对代理人及保险公司的信任度却持续下降”的尴尬。分页标题
说到这里，我们是不是可以得出一个基本结论：导致寿险业增长困境的主要原因是行业在客户价值感（客户满意度、保障价值、健康增值服务等）的满足上出现重大缺失。在此危局下，不先行转变公司价值经营的导向，而仅是优化投入要素的一些环节，比如将产品及渠道多元化、让线上与线下深度融合等，又会产生多大作用呢？笔者认为，这种做法更像是缘木求鱼。这绝不是危言耸听，市场上不难看到不少公司科技赋能的初衷竟然是维系存量代理人队伍，甚至是在旧标准下进一步扩张数量。
价值导向的考量更是对理念本质的挖掘，即：技术与生命谁为表里？显然，寿险的服务标的就是生命，对客户生命的关护才是行业应有的初心。唯有从经营理念的根本上转变，真正确立“以客户为中心” ，才能把重视生命变成公司发展之源，并以此为出发点，以不懈努力带来客户对整个行业的敬重。
技术是助力实现尊重生命的必要手段。的确，保险科技的迭代更新为寿险公司运营效率的提升、经营成本的控制等方面带来了翻天覆地的变化，但科技本身不会决定方向，它只是强力助推器，遇上理念偏差带来的根源性问题，最多只算一剂强心针，短期缓解，无力根治。甚至方向没把准时，推力越大偏离越远。
02连接之问：营销方式连接，对话客户谁是重心？
价值导向转型是重要的，也是困难的。既要积极推动客户优先的价值导向，又要为股东短期带来合理的利益，这是实施价值导向转型工程的基本法则，是资本的逐利性所决定的。
笔者的思考是：既然行业的核心问题是当前的营销方式造成的，那转型变革就以此为突破口，可能最为有效。具体怎么做？这就引出了第二问，营销中，连接客户的重心究竟是代理人还是公司自身？
营销方式涉及诸多环节，笔者认为，最本质的当属与客户的连接方式。连接靠谁？在什么“场”？谁才是连接之首？传统寿险营销与客户连接的重心毫无争议是代理人，连接的场是代理人个人的缘故关系+保险产品。寿险公司除了牌照许可的法人权威之外，在营销环节并无多少直接价值贡献，所以才有了代理人队伍急剧扩张后，寿险公司面对各种问题虽不乐见，容忍度却一再提升的怪象。
与客户的连接重心必须转换到公司自身上来，连接的场也必须从各种产品切换到各类服务和产品的融合上来，代理人发挥的作用被浓缩到“在公司搭建的场中完成保险消费的各项促成工作” ，这才是满足客户保险需求的最佳解决方案。这样的转型设计既来源于问题导向的逻辑倒推，更来源于寿险产品的消费特点。
与银行产品消费连接重在效率不同，寿险产品消费具有低频、长期持有、先付费后享受服务等特点，连接重点在于服务质量的可信度，要做好这一点，公司直接经营无疑是最好的选择。
【「董事长」一位寿险公司董事长的转型思考：如何走出增长方式改革深水区】事实上，已有案例能够支撑上述逻辑与判断。泰康人寿从高端养老切入，以看得见的实体产品服务为支撑展开营销，圈了不少高端客户的粉；网络互助这一社群营销案例，同样是先做服务精准获客而非简单流量转化模式，再逐层营销，不仅完成了保险消费教育的普及，更带来了股东青睐的高营销转化率。
作为交通银行(601328,股吧)旗下子公司，交银康联人寿从自身渠道优势出发，以企业平台上的个人客户开发为总体目标，从个体相互间信任度较高的企业社群入手，先打造轻收费重服务的睿康家园健康生态圈，在赢得客户服务相当认可度的基础上，再开展“责任清晰、定价合理、长期服务”的订制化营销，较好地建立起客户满意、股东认可、代理人忠诚的批发式社群零售模式，这一模式下对代理人队伍的数量需求相对传统营销而言大大降低，而对代理人质量等素质要求成为一种刚性约束。分页标题
但是，笔者也要着重强调：基于寿险产品销售的复杂性、服务的长期性，以及寿险营销中情感交流及风险教育等特殊因素，代理人仍将长期在寿险营销链条中发挥不可替代的重要价值。
03制度之问：实现代理人长期服务，员工制是唯一路径？
据《2019中国保险消费者信心指数报告》显示，从消费者期待角度看保险业痛点，排第一位的就是：期望保险业务员更专业、更稳定。
另据《中国保险代理人渠道调查报告·2019》的数据显示，与美国个人寿险代理人平均约6年的从业年限相比，我国参与调研公司代理人平均服务年限仅为1.57年，最短仅为0.54年，与客户期望相差甚远。
监管部门已认识到这一点， 2019年4月16日，银保监会针对保险从业人员连发两份通知（56号文、71号文），开启了871万保险代理人数据清查工作，清虚求实。
应该说，追求代理人队伍质量的提升已经是大多数公司主体的自觉理想。但不少公司简单地认为，要实现长期服务，就必须要对代理人的用工方式做重大变革，否则就是空谈。员工制的成本太高，独立代理人与公司的紧密度又太低，经营主体们大谈代理人队伍的质量建设后，最终又让位于数量的追求。
笔者认为：只要客户价值经营导向真正转型，特别是科技赋能后的营销方式重心转移落地有效，代理人黏附于公司平台就能获取相对长期稳定的收入，公司再给予必要的长期基本保障，就能实现代理人队伍的高素质、高质量，具体采用什么用工方式将不再重要。
交银康联人寿在营销方式转型取得初步成效的基础上，正尝试以精英化招募、项目化留存、专业化管理、标准化服务的“四化”策略为基础，将自身代理人建设成一支“初级理赔员资格证、国家认可专业机构急救资格证、寿险执业资格证”三证齐全的睿康大使团队，集服务与销售能力于一体，并适度从制度层面实现对代理人长期保障的关切，目前看总体效果还算不错。
行百里者半于九十，行业增长方式的转型无疑是极度艰难的征程，对每家寿险企业都是如此。不能奢求毕其功于一役，在迷雾中洞察微处，在茫然时捉摸细节，当每个关键问题都找到了解决的可能，也许就接近了想要的答案。
（作者系交银康联人寿党委书记、董事长）
（责任编辑：李亦斐 HF063）