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文丨江小白酒业创始人 陶石泉
最近连续几天我都在做媒体直播 ， 初心不是为了宣传江小白的发展或者生意 ， 更多的是在疫情发生以后 ， 希望作为一个企业、一个品牌、一个行业的从业者 ， 能给行业和社会传递一些有意义的事情 。
疫情对于每一个企业、每一个从业者、每一个家庭、每一个个人 ， 都会带来大大小小的挑战 ， 总体来讲挑战大于机会 ， 所以普遍存在一些焦虑情绪 ， 我跟大家聊一聊 ， 希望能帮助大家缓解一些焦虑情绪 。
今天我想分享的主题是"中国商业的反脆弱思考" 。
用长期眼光看问题 ， 把疫情当作另外一个投入期
每一个企业、每一个个体对抗困难、克服困难、自我修复的能力是不一样的 ， 有的脆弱一些 ， 困难一来就被打垮了；有的反脆弱能力强一些 。 这是生物学中一个很重要的概念 ， 我们每个人的身体都有免疫能力和反脆弱能力 。
当企业遇到困难 ， 特别是大困难 ， 一般人都会恐惧、焦虑 ， 只有极少数的人会为之感到兴奋 ， 会觉得有点挑战 。 其实这对企业而言不是一件坏事 ， 而是一件好事 ， 如果你把它克服了 ， 就像竹子一样又长出了一根节 ， 竹子如果没有一个个的节就会很脆弱；反之则会变得更加坚强 ， 更能够抵抗风吹雨打 。
酒行业中的每一个企业和经销商 ， 可能会特别在意短时间之内业绩和业务遭受的影响 ， 在疫情之下怎么去调整情绪 ， 部署一些对的事情 ， 去迎接未来的发展 ， 这是一个值得思考的大问题 ， 也是我最近一段时间一直在深度思考的一个问题 。
对于行业而言 ， 可能一季度大家的业绩都会受到疫情的影响 ， 二季度还会有一些小影响 ， 下半年绝大部分企业应该都会走出来 ， 回到正轨 。 所有的低谷都会有尽头 ， 转机会出现 ， 现在就是到了这个低谷的尽头 ， 这也是一个让我们感到欣慰的事情 。
我和内部同事沟通时强调一件事情：在至少5年的时间里 ， 整个公司都要当成是一个投入期 。 用长期的眼光去看待问题 ， 就会比较坦然 。
如果在一个投入期 ， 要快速产生结果、快速做大规模、快速赚钱 ， 这本来就不符合客观规律 ， 是不现实的 。 所以我们要换一种思路 ， 除了实力特别雄厚的酒企之外 ， 绝大部分酒企和经销商要把疫情当成另外一个投入期 ， 在力所能及的前提下控制好公司的支出 ， 争取挺过难关 ， 坦然等待下一个收获期 。

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日常经营中 ， 每个企业都特别在乎经营结果 ， 因为只有经营结果才能让所有人目标一致 ， 并围绕目标展开工作 。
但是我觉得我们可以把时间尺度拉长一点 ， 有的经销商朋友努力了几年 ， 本来信心满满地准备今年可以收获 ， 现在无非就是把收获的时间往后延迟了半年或一年 ， 快点的人可能只延迟了一个季度 。
我自己是一个经营者、创业者 ， 创业最艰难那段时间 ， 最大的一个体会就是企业的信念必须要强 ， 该投入的必须坚持要投入 ， 然后要很有耐心去等待经营结果 。 而不是一开始公司就能发展得好 ， 业务量、利润能保持持续增长 ， 这种情况几乎不存在 。
经销商要思考冰山以下的能力 ， 才能真正持续跨越周期
我个人认为 ， 即使没有疫情 ， 今天中国酒业的经销商也只有一小部分的生存状态比较好 ， 绝大部分的生存状态是不好的 。 不仅是当下生存状态不好 ， 未来3-5年 ， 大家面临的挑战还会越来越大 。
因为中国经济处在传统商业时代、互联网商业时代和大数据商业时代三浪叠加中 ， 这是一个巨大的变化 。
对此 ， 很多经营者也会感到迷茫、困惑 ， 我到底要从哪个地方下手 。
我在酒行业从业接近20年 ， 时常感慨中国经销商的数量巨大 ， 每一个城市、每一个县城 ， 甚至每一个乡镇 ， 都有经销商的身影 。 但我们往回看 ， 过去十年、二十年 ， 到底长出了多少真正有竞争力的经销商？其实不多 。
历史上出现了一批资本雄厚组织强大的经销商群体 ， 他们有品牌运营能力 ， 有渠道运用能力 ， 能做到几十亿的规模 ， 甚至比很多酒企的规模都大 。 但真正能持续跨越周期 ， 持续发展的经销商 ， 占比不大 。
每一个经销商也可以复盘 ， 哪一年从事这个行业 ， 做了多少年 ， 经历了起起伏伏为什么有的机遇没有抓到？这些都值得思考和挖掘 。
我曾经在江小白内部的经销商大会上做过一次分享 ， 经销商在看待生意的时候 ， 能否看得更深一点 。
今天绝大部分人看企业特别在意表象的东西：这个公司一年销售收入多少？利润多少？增长率多少？以为看完这三个指标就觉得知道这个企业好不好了 。 但这些表象的营业额、利润、增长率是每个企业呈现出的结果 。
我特别喜欢一句话 ， 叫做"众生畏果、菩萨畏因" 。 这三个指标只是我们每一家企业浮在水面的冰山一角 ， 沉在水里面的、不容易被看见的东西可能才是企业赖以生存的根基和核心竞争能力 。分页标题

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△在江小白的战略设计中 ， 江记酒庄是其水面下的根基
那么 ， 经销商的能力在哪里？
仓配能力、做市场的能力、分销能力、掌控终端的能力、开发客户维护客户的能力 。 还有一个能力可能绝大部分经销商朋友不是特别重视 ， 就是组织能力 ， 这是评估一个经销商、一个公司更重要的能力 。
从冰山一角往下看 ， 如果方方面面的能力都有 ， 我觉得这个公司迟早是能做好的 ， 只是可能机遇没有来 ， 或者说还处于发展的早期投入期 ， 这个时候更需要耐心把各方面的能力增强夯实 。
中国商业生态的五个思考
再往下走一层 ， 是我们每个经销商的思维方法、价值观或者基本认知 。 这个东西看上去很虚 ， 但大道至简 。 看到很多优秀的标杆企业讲一些理念的时候 ， 我们要去思考 ， 他们为什么会这么看待问题 ， 为什么这么布局未来 。
思考一：经销商为什么存在？
在这个行业里为什么有的叫代理商 ， 有的叫经销商？这两个词是有区别的 ， 代理商是要代厂家行使销售、品牌、推广的所有职能 ， 是代理人的角色；经销商的层次要低一层 ， 更多的是一个贸易行为 。
中国绝大部分经销商只是处于是经销商的角色 ， 只有极少数能够真正的担当起代理人的角色 ， 能够比被代理人拥有更高的效率 ， 这是我对经销商的思考 。
为什么讲经销商的理念和经销商的价值观、认知呢？江小白的很多经销商和客户 ， 绝大部分的客户很勤奋努力 ， 但理念上的转变是一件特别特别难的事 。
经销商为什么会存在？我觉得是因为厂家有很多事情做不了 ， 比如说本土化、无边界管理 。
如果每一个厂家在全国所有的市场 ， 在每一个地级城市、每一个县级城市都开分公司 ， 做经营 ， 我想中国很少企业有这样的管理能力 ， 当然 ， 也没有这样的资金实力 。 而且他的管理效率一定是非常低的 ， 包括当地客户的开拓、发展 ， 对当地市场的了解 。
经销商才是能够听见炮声的人 ， 而不是厂家 。 厂家很多时候并不在一线 ， 离得比较远 ， 不只是物理距离远 ， 对整个消费趋势、对用户的理解都比较远 。
同时 ， 经销商要意识到你的竞争对手并不是同行 ， 而是时代 ， 是某个新物种 。 经销商本质是一个资金流、物流、信息流的解决方案的提供者 。 但这几项能力未来都可能会被拆解 。
1、资金流方面 。 现在有很多供应链金融的产生 ， 通过互联网很容易就能对接到供应链金融 ， 经销商的资金优势在整个体系里的竞争力未必能体现 。 尤其是一些中小经销商 ， 哪天跑出来一个供应链金融的公司就把你的资金能力替换掉了 。
2、仓储能力 。 大型物流配送企业 ， 未来能提供更好的解决方案去承担本地化的仓储配送服务 。 现在中通、顺丰都在这一块做了很大的布局 ， 他们未来的仓库都可以成为厂家的云仓库 。
3、配送方面 。 不管是干线物流的配送还是同城物流的配送 ， 已经出现了一些更高效的"物种" 。 像美团、饿了么 ， 他们的配送效率非常高 ， 单点对多点的能力比很多经销商要强 。 美团的同城配送加上B2B订单系统 ， 未来会取代很多经销商的核心能力 。
4、信息流方面 。 处于整个社会的商品流通中 ， 经销商本质上就是中间商 ， 有一部分是信息不对称的生意 。 但是 ， 未来基于信息不对称的生意 ， 未来基本上都是不存在 。
思考二：为厂家和客户创造了什么价值？
最近两年我一直在观察其他的行业 ， 如B to B、统仓统配、供应链物流、供应链兼容等等 ， 包括美团、饿了么这些新的业态的出现 ， 对我们经销商的生存环境改变特别大 。
我们假设 ， 未来经销商会不会还是按地域划分为？有没有可能按行业划分、按人群去分？这种情况我认为在不久的将来都会出现 。
我曾经跟中通物流有过交流 ， 他们认为他们完全有能力帮助很多厂家做到更高效率的物流 ， 因为他们在全国有很多的仓库 ， 所有这些仓库都能作为仓配的前台 。 对经销商来讲 ， 仓配的能力是非常重要的 ， 但这个能力在未来很可能因为其他行业而面临挑战 。
包括对于其他市场的开发能力 。 目前 ， 微商、社区拼团 ， 一些互联网公司、互联网的工具 ， 以及一些第三方的公司很可能会对我们原来开发客户、维护客户的能力形成一种降维打击 。 所以经销商要思考存在的价值是什么 。
我发现很多经销商思考问题容易陷入到自我意识里 ， 以自我为中心 。
比如代理什么品牌对我有好处 ， 怎么从厂家那里获取更多的资源 ， 怎么获得更多的利润等等 。 但是我们有没有思考过 ， 我们对于厂家的价值在哪里？对于客户的价值在哪里？一个是你的上游 ， 一个是你的下游 ， 如果把对上游和对下游创造价值这两个问题想明白 ， 可能对于我们中长期企业的发展会有一个更稳定的根基 。
这个问题我也很难回答 ， 但可以换一个角度 ， 即厂家会喜欢什么样的客户 。 厂家一定是喜欢能解决问题的客户 ， 喜欢围绕市场 ， 把整个市场做大的客户 。分页标题
厂家要的东西非常简单 ， 要市场的增量、要市场的良性 ， 要价格的稳定 ， 要知道市场一线的消费趋势 。 客户也是一样 ， 经销商面对的每一个下线客户、分销商、终端、团购客户 ， 你能给他创造什么价值？我们要想明白 ， 而不是一味地卖货、赚钱 。 卖货赚钱只是"果" ， 创造价值才是最重要的"因" 。
思考三：谁给了我们饭碗？
这个问题特别有意思 ， 当下整个商业世界的理论体系有点过分强调竞争 ， 认为我的成功是因为赢了别人 ， 赢了同行；反之如果做的不好 ， 就归咎于竞争太激烈 ， 被别人给打败了 。
回到企业经营的本质 ， 或者回到每个人存在这个世界的本质 ， 我们要思考的问题是谁真正给了我们饭碗？
人都有动物性 ， 我们往往会忽略谁给我们饭碗 ， 却特别在意谁抢了我们的饭碗 。 如果我有一碗饭在吃 ， 这个时候就会特别紧张 ， 会特别害怕有人来把这碗饭端走 。 但往往忽略了这碗饭是谁给的 。
不管是厂家还是经销商 ， 我们的饭碗是用户给的 。 在整个经营过程中 ， 和客户交流时 ， 我会说的比较直白 ， "你们不是我的上帝 ， 我的上帝是消费者 ， 是用户 。 "正因为有千千万万的用户 ， 他们喝了江小白的酒 ， 才给了我们这碗饭 。
经销商也是给了我们饭碗的人 ， 但不是最重要的 。 这个顺序应该是用户第一、客户第二、员工第三 ， 这些人一起给了企业饭碗 ， 而不是竞争对手 。 只要我们源源不断地创造出一碗碗饭 ， 所谓的同行竞争、行业竞争其实就没那么激烈 。
有时候之所以觉得行业竞争激烈 ， 是员工和经销商都反复强调政策 ， 一看到别人在做什么就觉得竞争很激烈 。 这时就需要看清真相 。 我在管理江小白的过程中 ， 从来没有把任何一个品牌、任何一个同行企业当成竞争对手 。

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△ 让用户主导"品牌创造者大会" ， 陶石泉想让产品的改良听从消费者的意见
对酒行业我一直有一个观点 ， 这个行业之所以欣欣向荣 ， 是因为存在多样性 。
白酒行业和啤酒不同 ， 白酒行业在今天还是一个高度分散的市场 ， 虽然头部越来越聚集 ， 强者愈强 ， 但这只是一个过程 。 全球烈酒市场也是多样性的存在 ， 各种受欢迎的品牌、口味琳琅满目 。
现在中国经济的发展正在从不理性向理性过渡 ， 在这个过程中 ， 多样性特征会一直保持下去 。
所以不要过分强调竞争 ， 尤其是经销商群体一定不要把精力用在同行竞争 ， 而是投入到如何为客户创造价值 。 任何时候 ， 不是利益第一 ， 不是管理干部第一 ， 而是客户第一 。
思考四：是开车的人 ， 还是坐车的人？
只有少数人在开车 。 从市场角度看 ， 创造价值 ， 创造增量 ， 推动整个事情往前发展的是驾驶员 。
回到酒行业 ， 在各个品牌、各大区域市场中 ， 能够扮演开车角色的经销商 ， 未来可期；但是如果坐车思维严重 ， 比如今天这个品牌做得好 ， 我就去搭个便车、拿个代理权 ， 能赚到快钱的话公司还能再发展几年 。 有这种坐车坐船的心态 ， 公司的发展必然受影响 。
这是一个辩证的观点 ， 当我们能赚到快钱的时候 ， 就容易沾沾自喜 ， 很难再去思考理念、能力等问题 ， 只盯着赚钱这个结果 。 这种情况会让公司错过更新理念、提升公司整体能力水平的机会 。
反过来 ， 具备开车思维的经销商或者公司 ， 可能起点不高 ， 资源也不够好 ， 但是通过长期努力提升公司整体能力水平 ， 会发展得更好 。
很多成长起来的好企业 ， 都是在艰苦的环境和资源不够充沛的情况下 ， 逼着自己提升能力 。 这种公司的反脆弱能力会变强 ， 创造饭碗的能力也比其他公司强 。
思考五：当运动员还是评论员？
在酒行业里 ， 经销商们常常批判和讨论 ， 对发展、趋势和机会表达自己的观点 。
这种现象已经持续了很多年 ， 但评判的声音过多了 ， 只说不做 。 比如天天分析酱酒怎么好 ， 酱酒当然好 ， 但有多少人在酱酒上面积累了资源和能力？有多少人愿意当运动员下场干？这是值得思考的问题 ， 尤其是作为实干家的经销商群体 ， 应该把更多精力放在执行上 ， 做行动上的巨人 。
包括现在的环境 ， 疫情过后 ， 每一个企业最大的挑战和最大的机会都在于如何转型升级 。 但我们又是理论大于实践 ， 我自己也是如此 。 理论都清楚 ， 就是还没有做出来 ， 还没有做好 。
提这五个问题 ， 希望对大家能够有所启发 。
每个公司 ， 要提升认知能力和执行能力
最后谈一点 ， 每个公司要思考和建立长期运营的能力 。 个人的一个体会是要经常问自己两个问题：第一是事情有没有想明白 ， 有没有认知明白；第二是想明白的事情有没有做出来 。
我曾经给江小白打过分 ， 江小白只有48分 。
别人就很奇怪 ， 你们连60分都没有吗 ， 只有48分？江小白关于战略 ， 关于经营 ， 关于理念 ， 想清楚了80% ， 但是这80%里好多都做不出来 ， 因为我们能力有限 ， 管理水平有限 ， 手中资源有限 ， 所以只做出来了60% 。 60%×80%就是0.48 ， 这是一个自我的评价 。 我自己认为48分不是个低分 。分页标题
人们通常在日常生活中做了很多计划 ， 比如做一个年度计划 ， 跑步多少公里 ， 读几本书 ， 减肥多少斤 ， 公司业绩要做多少 。 回头再看 ， 往往执行力特别低 ， 会打很大折扣 。
疫情期间 ， 我也在全公司推广了很多做法 ， 其中一个就是要去想明白我们能做什么事情 ， 要列出清单 ， 按照清单去执行 ， 想明白了就尽最大努力去落实它 。
这也是每一个商家要去提升的认知能力和执行能力 。 但是在认知方面 ， 面临巨大的变化 ， 没有谁认知得特别明白清楚 ， 大家都是在迷雾中前行 。

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△首席品牌官拜访江小白总部时 ， 随手拍的"小白精神"
我经营了江小白九年 ， 很多时候都没有想得特别远 ， 因为能力没那么强 。 我们秉承的一个理念是：要做一个拥有开拓精神、创业精神、小白精神的企业 。 想到什么事情是力所能及的 ， 就快速把它做出来 ， 尽量在执行上少打折扣 。
到现在 ， 企业拥有了不大不小的规模 ， 但是离行业的很多优秀企业还有很大差距 。 从运营能力、组织能力到制定战略的能力 ， 还是有很大不足 。
但是我觉得都没有问题 ， 做企业本身就是在迷雾中前行 。 你想明白了 ， 或者看得不是特别明白的前提下 ， 还是得要坚定地去执行推动 。 所以在我看来 ， 这次疫情给了很多企业一个提升反脆弱能力的机会 。
总体来讲 ， 今天中国经济、中国酒业里绝大部分的企业、厂家、经销商 ， 比较脆弱 。 可能我们得从理念方面着手 ， 从认知方面着手 ， 从看待未来的趋势方面着手 ， 从如何提升能力方面着手 。
如果疫情过去 ， 如果2020年过去 ， 或者说未来三五年过去 ， 我们再回头来看 ， 在克服困难的前提下 ， 企业有了进一步的发展 ， 就是疫情对我们最大的一个启示和意义 。
江小白其实是 ， 磕磕绊绊的探索者
一些酒业同行朋友给了我们一个评价 ， 说我们是一个探索者,说我们给行业带来了一些启示 。
启示 ， 谈不上有什么多深刻的启示 ， 每个企业都有不同的经营情况 。 我自我总结我们是"磕磕绊绊的探索者" ， 我可能胆子比较大 ， 更愿意去做一些不一样的事情 。
整个中国的商业环境 ， 或者说我们的思维习惯里面 ， 是偏集体主义的 ， 我们从小接受的教育是大家要立正看齐 ， 要站成一条直线 。 所以 ， 整个中国的商业环境下面、社会环境下面 ， 创新意识不太够 。
江小白愿意去做一些尝试和探索 。 我们做了很多尝试、探索 ， 有的时候也发展得不好 ， 有一部分做出来了 ， 另一部分没做出来的东西 ， 可能也没被人看见 。
面向未来 ， 面向下一个年代 ， 还是充满了机会 ， 经销商朋友们也可以去关注一下 。
第一 ， 消费习惯会发生一些比较大的改变 。 江小白本来是一个面向年轻人的品牌 ， 但今天 ， 我们也面临着更多的年轻人产品的分流趋势 。
最近这几年 ， 很多新的酒种 ， 比如说威士忌、预调酒和其他的进口产品 ， 都在分流中国白酒的年轻用户 。 这个挑战不只是江小白的 ， 而是未来全行业的挑战 。
我们为什么要去做年轻化？很多人不是很理解 ， 说江小白做了这么多年轻化 ， 过几年年轻消费者成长了 ， 可能不喝江小白了 。 我觉得我们作为酒行业的一员 ， 只要我那一小块、那一小部分就可以了 ， 我们更希望整个行业欣欣向荣 。
所以我觉得有必要关注一下多酒种 ， 特别是一些增长比较快的酒种 。 未来十年洋酒会有一个比较大的发展 ， 在北上广深等经济特别发达的地方 ， 有一部分原来白酒团购做得比较好的 ， 整个高端产品运营能力比较强的 ， 可以考虑在洋酒市场做一些尝试 。
中国白酒要发展得好 ， 也在于包容开放 ， 也要走向国际市场 。 国际品牌走进中国市场 ， 也是帮助我们变得更开放、更多样性、更成熟 ， 我们也可以从他们身上过学到很多品牌运营和渠道运营的方法 ， 这是经销商朋友很大的一个机会 。
第二 ， 数字化的机会 。 厂商的数字化仓配、仓库管理、物流配送是不是在线 ， 终端管理是不是在线 ， 物流是不是在线 ， 所有日常经营的业务能不能在线化 ， 这个是下一步的巨大机会 。 一些意识比较强的客户可能会走在前面 。
服务的本质 ， 是利他之心
我看到现场有朋友提问 ， "您在直播中提到我们的饭碗是消费者给的 ， 请分享一下江小白是如何做服务的 ， 让很多70后、80后都成为了江小白的忠实粉丝 。 "
确实 ， 我们发现不只是年轻人成为了我们的消费者 ， 有许多70后人群也是我们的消费者 。 小白整个产品的单价不算特别高 ， 它是一个平价产品 ， 所以我们是一个普遍分销的逻辑 。
在服务客户这一块 ， 我们没有能力做得更细 ， 细到去服务每一个客户 ， 因为产品单价不足以支撑 。
我们不能像手机、汽车、高端品牌等单价比较高的品类一样去做一对一的客户服务 。 但服务客户本质上来讲是用心 ， 要设身处地去为用户思考 。 比如 ， 我们有一些用户互动的活动 ， 像约酒大会、同城约酒 ， 以及与用户互动的线上传播 ， 我们首先要有一个利他之心 ， 要站在用户的角度去考虑 ， 要拥有重视用户的同理心 。分页标题
面向新年代 ， 推出新酒饮计划
也有行业朋友问 ， 江小白后疫情时代会有怎样的营销方案？有什么战略目标和路径？
我个人觉得 ， 疫情结束后 ， 第一步要特别重视和帮助客户去解决经营当中的一些困难 。
这段时间 ， 客户的货物消化不是很好 ， 资金压力也比较大 ， 最重要的是悲观焦虑的情绪特别严重 。 我们会特别关注整个市场的"复原力" ， 一个企业只要能够克服困难 ， 复原力比较强 ， 整个体系的组织能力、反脆弱能力就会比较强 。
就战略来讲 ， 面向一个新的年代 ， 我们制定了一个"新酒饮计划" 。 所谓"新" ， 体现新的饮酒文化、新的消费习惯、新的消费人群 ， 以及在产品端的创新 。
举个例子 ， 去年我们推出了水果味的高粱酒 ， 一年销量过百万箱 。
其实这种产品在国外非常普遍 ， 不管是朗姆酒、威士忌还是伏特加、韩国烧酒 ， 除了原味产品 ， 它们都会推出一些水果味的风味型产品 ， 这种产品尤其受到年轻用户的喜欢 。 所以这是未来的增量部分 ， 去满足消费者对于新的味道、新的口感的需求 。

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△果味高粱酒的推出 ， 是要满足消费者对新的味道和口感的需求
【[经销商]江小白陶石泉:疫情下的几点思考】另外 ， 我们也希望从运营型公司往资产型公司转变 ， 我们会更重视生产的资产、基酒原酒的储备资产、整个品牌的资产 ， 也会尝试性地去开发第二品牌、第三品牌 。 当然我们不能冒进 ， 要用更长久的时间周期 ， 有耐心地打造产品 。 我们也希望从一个单一产品、单一品牌的企业走向多产品、多品牌的一个运营平台 。
【[经销商]江小白陶石泉:疫情下的几点思考】最后 ， 祝愿全行业的企业 ， 祝愿商家朋友们 ， 都能够从脆弱中走出来 ， 能够拥有反脆弱的能力 。 我祈祷疫情快一点过去 ， 大家都能正常经营 。 祈祷大家都平平安安 。 疫情过去以后 ， 也热烈欢迎社会各界来到重庆 ， 来到江小白看一看 。 谢谢大家！

来源：(中华网酒业)

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标题：[经销商]江小白陶石泉:疫情下的几点思考