稻盛和夫，打造三家世界500强企业的实招儿，终于来了！

欢迎您来到傻大方资讯，本页内容是《稻盛和夫，打造三家世界500强企业的实招儿，终于来了！》，既然来了就转发一个再走呗。

正文开始：

导读

今天，我们聚焦《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》。

什么是阿米巴模式

在稻盛和夫的经营实学中，最厉害的两招”：

一个就是阿米巴经营模式；

另一个就是会计七原则。

什么是阿米

巴模式呢？

早在2012年，中央电视台财经频道的《对话》栏目就曾经邀请过稻盛和夫，在节目现场，主持人陈伟鸿也曾当面询问稻盛和夫这个问题。稻盛和夫举了个例子，把阿米巴的精髓讲解得非常的清楚明了。

他说：

所谓阿米巴，就是一种划分小集团、分部门合算的管理会计制度。假设我们在街上开了一间小杂货铺，卖蔬菜，卖鱼，卖酒，还卖一些干货，干货中还有些罐头。怎么知道一天的总销售额是多少呢？当然是把蔬菜、鱼肉、干货等所有商品一天的营业额加起来，相加所得的总数，就是商店一天的总销售额了。

那又如何计算盈亏呢？

在总销售额的基础上，刨去采购成本，刨去经费，根据计算的结果来判断盈亏。这是普遍的做法。

但是这个做法有一个很大的弊端，就是无法掌握到底是哪个部门赚了钱。是卖酒挣得多呢？还是卖鱼挣得多？搞不清这个，就没法灵活调整进货方案、挣更多的钱了。

所以，为了搞清楚这一点，蔬菜就应单独设立蔬菜部门，即使没有专人担当，也应该分列出记账条目。今天蔬菜的销售额是多少钱，对应的进货是多少钱，用销售额减去进货费用，就能看出蔬菜的盈利。鱼也是如此。肉类、干货类也同样分别核算。这样，一切就都清清楚楚了。那些赚得多的，我以后就多进货；赚得少甚至赔钱的，我就想办法改进，或者干脆就不卖了。

同样，在企业中进行阿米巴管理时，我们就要考虑安排专管蔬菜部门的人员，从蔬菜的进货到销售全权负责。在阿米巴模式下，员工的努力和成绩就会一目了然，员工经营得好，就给予鼓励和肯定，这就是阿米巴的经营方式。

听了稻盛先生的解说，是不是一下子就对阿米巴是什么玩意儿清清楚楚的了？

其实，我们中国人不应该对阿米巴模式感到陌生才对——这不就是“包产到户”嘛！

通过划分小的经营单元，独立核算，自主经营，实现经营责任的下移，

打造企业与员工双赢的平台，最终实现效益的倍增！

我们在之前的内容中提到，稻盛和夫之所以能成功拯救日航，主要是因为他有两项秘密武器：

第一是通过编制《日航哲学》四十条，用哲学来改变员工的意识；

第二就是用阿米巴模式来改变日航的官僚型组织。

比如说，引进阿米巴模式后的日航，按航线来核算收支。全世界没有哪家航空公司是按照航线来计算收支的，但是稻盛和夫在日航就大胆地进行了这样的尝试，制定出这种独特的管理方式。他认为飞机是按照航线飞的，按照航线来计算的话，哪条航线出现赤字，哪条航线没有赚钱，就会一清二楚。另外，不同的季节以及月份里，各条航线的收支也会发生变动。采用这样的核算机制，就能清楚、实时地掌握这些变动的信息，实现有效的经营。

这本书是如何产生的？主要内容是什么？

《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》这本书，是由日本神户大学的三位经营学博士及教授三矢裕、谷武幸、加户野忠男合著的。他们经过对京瓷企业阿米巴管理模式的大量调查和研究之后，写出了这本原汁原味呈现阿米巴经营模式的著作。

事实上，在开始调查之前，他们并不认为阿米巴经营能算得上是合理的经营模式，甚至对阿米巴模式有着许多的误解：

把整个公司细分为若干小型的阿米巴真的可以实现有效授权吗？

单位时间核算是一种非常严格的管理模式，对企业员工来讲会不会太残酷、太苛刻了？

过于强调单个阿米巴的核算，会不会导致各个阿米巴以自我为中心，从而搅乱了公司整体的和谐？

……

但随着采访的深入，他们对阿米巴经营的看法发生了一百八十度的转变。经过大量的调查之后，他们不得不承认，阿米巴经营模式的确是一套极其合理的管理体系。

在三人合著的《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》一书里，

不仅详细介绍了阿米巴经营模式的具体的可执行的制度和体系：

包括阿米巴经营的目的；

阿米巴经营的具体运行；

如何实现有效赋权；

如何通过内部交易展开竞争；

如何使用单位时间核算衡量业绩；

如何制订年度、月度计划以及有效执行计划；

如何建立结果的反馈与评估机制；

阿米巴的分裂与合并应该以什么为标准；

等等。

此外，书中还详细解读了在阿米巴经营模式下，企业主管以及广大员工应该具有什么样的思考方式和行为准则。

《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》不仅具有理论价值，具有很高的实践参考价值。在这本书的第七章，作者介绍了日本的两家公司引进阿米巴经营的实例，探讨了这两家公司的负责人，是在什么背景下引进阿米巴经营的？在引进阿米巴经营的过程中，遇到了哪些问题？后来又是如何解决这些问题的？等等。通过阅读这本书，读者不仅能理解，还能充分地实践阿米巴模式，让阿米巴模式在自己的企业里落地、生根和发芽。

阿米巴模式在中国

看到这里，可能有读者就想问了：既然这个阿米巴模式这么厉害，这本书又这么牛，那有没有什么中国的企业引进了阿米巴模式并且成功了的呢？是骡子是马，拉出来溜溜啊！

对于这个问题，我们当然可以底气十足的给出肯定的回答。国内第一家进行稻盛和夫阿米巴经营初步试点的企业，是阳光100置业集团。这是一家专注于中国二三线城市商务综合体及大型复合社区开发，以创新的街区综合体为主打产品，并在这一市场保持领先优势的发展商。

早在2010年6月，阳光100就开始尝试阿米巴模式。由于这是国内首家阿米巴经营的试点企业，所以稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司专门对阳光100进行了辅导。辅导主要有两个方面：一是经营哲学，即价值观的导入和重塑；二是经营实学，即阿米巴经营模式的建立。

阳光100的试行结果，使得整个市场为之侧目：在遭遇调控的2011年，阳光100在销售额下滑的情况下，依然保持了100%的利润增长，广大员工的积极性更是高涨！这也让人们见证了稻盛哲学和阿米巴经营的威力。

阳光100置业集团的总裁易小迪先生，后来在访谈节目中这么评价阿米巴模式：“我觉得稻盛这个阿米巴经营，它给我解决了既做大企业、同时又做小的经营单位的这样一个矛盾的问题。

践行阿米巴之后，我觉得最显著的效果有两个：

一个是调动了每一个员工的积极性；

第二个是实现了公司数字化的经营。

虽然我还没有学到家，但是我觉得阿米巴的确是一场巨大的和颠覆性的经营革命！”

阅读这本书和实践阿米巴需要注意什么？

在阅读《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》这本书的时候，我们提醒各位读者务必注意一点：

稻盛和夫先生在做阿米巴经营的时候，他并没有把阿米巴经营仅仅做成一个考核的工具。

所以，如果只把阿米巴理解成“亲兄弟、明算账”的“分钱机制”，那这样的理解就太肤浅太简单了！

阿米巴不仅仅是“算钱”和“分钱”，它更多是通过调动大家对经营的热情，把企业的每一个员工，纳入到企业的经营活动当中。用稻盛和夫的话说，就是

“以人心为基础，形成强大的合力”

。

也正是由于稻盛和夫哲学和实学的这种“既有区别又有联系”的差异性和相关性，稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司在对阳光100进行辅导的时候，才特别注意采用了双管齐下的辅导方式：经营哲学的导入和阿米巴经营模式的建立，一个都不能少。

关于这一点，

IBM

（中国）运营战略首席顾问白立新先生说得特别好：

“在阿

米巴背

后，体现出来的其实还是企业家本人，他是不是有这样的一种大义名分，他是不是有这种高尚的品格，足以激发大家的那份热情。你要激发别人的热情，首先你内心必须要有那份热情。许多企业家在学习稻盛哲学的时候，他们只是在学习，用脑子去学习，其实这是不够的，稻盛哲学是用来修炼的。

“只有修炼自己的人格，自己的品格，让自己变成一个可以焕发出能量和热量的一个人的时候，你才可以点燃别人的热情。而阿米巴是帮助你实现点燃、扩张这种热情的一种机制。没有阿米巴这种机制，你的热情很难持续。但如果你本身内心没有这份热情，没有这份被点燃的大义与良知的话，有阿米巴也没有用！”

适读对象

无论您是企业的决策人，还是对阿米巴经营感兴趣的一般读者，又或是不知如何调动员工积极性的管理人员，都请务必读读这本书——《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》。相信一定会对您有所启发和帮助。

书名：

《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》

作者：

[日] 三矢裕、谷武幸、加户野忠男

翻译：

刘建英

审译：

曹岫云

出版社：

东方出版社

推荐阅读

思想创新是强国之路，这本书重点讲避免用权力代替思想、压制思想

屡战屡败还是屡败屡战？现在的孩子不简单，他们读的书巨婴不懂

一个图书管理员如何变成“太上老君”，写书传千古，江湖这个梗出自他

《斯坦福极简经济学》告诉你，为什么马云越富，你越穷

生活无处不经济，不懂就要吃亏——中国人最缺的经济学思维

广告合作、版权请联系微信号：

jishi0701

点击“阅读原文”，购买好书！