稻盛和夫,打造三家世界500强企业的实招儿,终于来了!

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正文开始:

稻盛和夫,打造三家世界500强企业的实招儿,终于来了!

  导  读  

稻盛和夫,打造三家世界500强企业的实招儿,终于来了!

 

今天,我们聚焦《稻盛和夫的实学:阿米巴模式》。

 

1

什么是阿米巴模式

 

在稻盛和夫的经营实学中,最厉害的两招”:

一个就是阿米巴经营模式;

另一个就是会计七原则。

 

什么是阿米

巴模式呢?

早在2012年,中央电视台财经频道的《对话》栏目就曾经邀请过稻盛和夫,在节目现场,主持人陈伟鸿也曾当面询问稻盛和夫这个问题。稻盛和夫举了个例子,把阿米巴的精髓讲解得非常的清楚明了。

他说:

所谓阿米巴,就是一种划分小集团、分部门合算的管理会计制度。假设我们在街上开了一间小杂货铺,卖蔬菜,卖鱼,卖酒,还卖一些干货,干货中还有些罐头。怎么知道一天的总销售额是多少呢?当然是把蔬菜、鱼肉、干货等所有商品一天的营业额加起来,相加所得的总数,就是商店一天的总销售额了。

那又如何计算盈亏呢?

在总销售额的基础上,刨去采购成本,刨去经费,根据计算的结果来判断盈亏。这是普遍的做法。

但是这个做法有一个很大的弊端,就是无法掌握到底是哪个部门赚了钱。是卖酒挣得多呢?还是卖鱼挣得多?搞不清这个,就没法灵活调整进货方案、挣更多的钱了。

所以,为了搞清楚这一点,蔬菜就应单独设立蔬菜部门,即使没有专人担当,也应该分列出记账条目。今天蔬菜的销售额是多少钱,对应的进货是多少钱,用销售额减去进货费用,就能看出蔬菜的盈利。鱼也是如此。肉类、干货类也同样分别核算。这样,一切就都清清楚楚了。那些赚得多的,我以后就多进货;赚得少甚至赔钱的,我就想办法改进,或者干脆就不卖了。

同样,在企业中进行阿米巴管理时,我们就要考虑安排专管蔬菜部门的人员,从蔬菜的进货到销售全权负责。在阿米巴模式下,员工的努力和成绩就会一目了然,员工经营得好,就给予鼓励和肯定,这就是阿米巴的经营方式。

 

 

听了稻盛先生的解说,是不是一下子就对阿米巴是什么玩意儿清清楚楚的了?

其实,我们中国人不应该对阿米巴模式感到陌生才对——这不就是“包产到户”嘛!

通过划分小的经营单元,独立核算,自主经营,实现经营责任的下移,

打造企业与员工双赢的平台,最终实现效益的倍增!

稻盛和夫,打造三家世界500强企业的实招儿,终于来了!

我们在之前的内容中提到,稻盛和夫之所以能成功拯救日航,主要是因为他有两项秘密武器:

第一是通过编制《日航哲学》四十条,用哲学来改变员工的意识;

第二就是用阿米巴模式来改变日航的官僚型组织。

比如说,引进阿米巴模式后的日航,按航线来核算收支。全世界没有哪家航空公司是按照航线来计算收支的,但是稻盛和夫在日航就大胆地进行了这样的尝试,制定出这种独特的管理方式。他认为飞机是按照航线飞的,按照航线来计算的话,哪条航线出现赤字,哪条航线没有赚钱,就会一清二楚。另外,不同的季节以及月份里,各条航线的收支也会发生变动。采用这样的核算机制,就能清楚、实时地掌握这些变动的信息,实现有效的经营。

 

2

这本书是如何产生的?主要内容是什么?

《稻盛和夫的实学:阿米巴模式》这本书,是由日本神户大学的三位经营学博士及教授三矢裕、谷武幸、加户野忠男合著的。他们经过对京瓷企业阿米巴管理模式的大量调查和研究之后,写出了这本原汁原味呈现阿米巴经营模式的著作。

事实上,在开始调查之前,他们并不认为阿米巴经营能算得上是合理的经营模式,甚至对阿米巴模式有着许多的误解:

把整个公司细分为若干小型的阿米巴真的可以实现有效授权吗?

单位时间核算是一种非常严格的管理模式,对企业员工来讲会不会太残酷、太苛刻了?

过于强调单个阿米巴的核算,会不会导致各个阿米巴以自我为中心,从而搅乱了公司整体的和谐?

……

稻盛和夫,打造三家世界500强企业的实招儿,终于来了!

但随着采访的深入,他们对阿米巴经营的看法发生了一百八十度的转变。经过大量的调查之后,他们不得不承认,阿米巴经营模式的确是一套极其合理的管理体系。

在三人合著的《稻盛和夫的实学:阿米巴模式》一书里,

不仅详细介绍了阿米巴经营模式的具体的可执行的制度和体系:

包括阿米巴经营的目的;

阿米巴经营的具体运行;

如何实现有效赋权;

如何通过内部交易展开竞争;

如何使用单位时间核算衡量业绩;

如何制订年度、月度计划以及有效执行计划;

如何建立结果的反馈与评估机制;

阿米巴的分裂与合并应该以什么为标准;

等等。

此外,书中还详细解读了在阿米巴经营模式下,企业主管以及广大员工应该具有什么样的思考方式和行为准则。

《稻盛和夫的实学:阿米巴模式》不仅具有理论价值,具有很高的实践参考价值。在这本书的第七章,作者介绍了日本的两家公司引进阿米巴经营的实例,探讨了这两家公司的负责人,是在什么背景下引进阿米巴经营的?在引进阿米巴经营的过程中,遇到了哪些问题?后来又是如何解决这些问题的?等等。通过阅读这本书,读者不仅能理解,还能充分地实践阿米巴模式,让阿米巴模式在自己的企业里落地、生根和发芽。

 

3

阿米巴模式在中国

 

看到这里,可能有读者就想问了:既然这个阿米巴模式这么厉害,这本书又这么牛,那有没有什么中国的企业引进了阿米巴模式并且成功了的呢?是骡子是马,拉出来溜溜啊!

对于这个问题,我们当然可以底气十足的给出肯定的回答。国内第一家进行稻盛和夫阿米巴经营初步试点的企业,是阳光100置业集团。这是一家专注于中国二三线城市商务综合体及大型复合社区开发,以创新的街区综合体为主打产品,并在这一市场保持领先优势的发展商。

早在2010年6月,阳光100就开始尝试阿米巴模式。由于这是国内首家阿米巴经营的试点企业,所以稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司专门对阳光100进行了辅导。辅导主要有两个方面:一是经营哲学,即价值观的导入和重塑;二是经营实学,即阿米巴经营模式的建立。

阳光100的试行结果,使得整个市场为之侧目:在遭遇调控的2011年,阳光100在销售额下滑的情况下,依然保持了100%的利润增长,广大员工的积极性更是高涨!这也让人们见证了稻盛哲学和阿米巴经营的威力。

阳光100置业集团的总裁易小迪先生,后来在访谈节目中这么评价阿米巴模式:“我觉得稻盛这个阿米巴经营,它给我解决了既做大企业、同时又做小的经营单位的这样一个矛盾的问题。

践行阿米巴之后,我觉得最显著的效果有两个:

一个是调动了每一个员工的积极性;

第二个是实现了公司数字化的经营。

虽然我还没有学到家,但是我觉得阿米巴的确是一场巨大的和颠覆性的经营革命!”

 

4

阅读这本书和实践阿米巴需要注意什么?

在阅读《稻盛和夫的实学:阿米巴模式》这本书的时候,我们提醒各位读者务必注意一点:

稻盛和夫先生在做阿米巴经营的时候,他并没有把阿米巴经营仅仅做成一个考核的工具。

所以,如果只把阿米巴理解成“亲兄弟、明算账”的“分钱机制”,那这样的理解就太肤浅太简单了!

阿米巴不仅仅是“算钱”和“分钱”,它更多是通过调动大家对经营的热情,把企业的每一个员工,纳入到企业的经营活动当中。用稻盛和夫的话说,就是

“以人心为基础,形成强大的合力”

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也正是由于稻盛和夫哲学和实学的这种“既有区别又有联系”的差异性和相关性,稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司在对阳光100进行辅导的时候,才特别注意采用了双管齐下的辅导方式:经营哲学的导入和阿米巴经营模式的建立,一个都不能少。

关于这一点,

IBM

(中国)运营战略首席顾问白立新先生说得特别好:

“在阿

米巴背

后,体现出来的其实还是企业家本人,他是不是有这样的一种大义名分,他是不是有这种高尚的品格,足以激发大家的那份热情。你要激发别人的热情,首先你内心必须要有那份热情。许多企业家在学习稻盛哲学的时候,他们只是在学习,用脑子去学习,其实这是不够的,稻盛哲学是用来修炼的。

“只有修炼自己的人格,自己的品格,让自己变成一个可以焕发出能量和热量的一个人的时候,你才可以点燃别人的热情。而阿米巴是帮助你实现点燃、扩张这种热情的一种机制。没有阿米巴这种机制,你的热情很难持续。但如果你本身内心没有这份热情,没有这份被点燃的大义与良知的话,有阿米巴也没有用!”

5

适读对象 

无论您是企业的决策人,还是对阿米巴经营感兴趣的一般读者,又或是不知如何调动员工积极性的管理人员,都请务必读读这本书——《稻盛和夫的实学:阿米巴模式》。相信一定会对您有所启发和帮助。

书    名:

《稻盛和夫的实学:阿米巴模式》

作    者:

[日] 三矢裕、谷武幸、加户野忠男

翻    译:

刘建英             

审    译:

曹岫云

出版社:

东方出版社

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