【超级店长学】星巴克、百事可乐都曾犯这样的错！8个优秀店长该店长是一家店的灵魂。除了娴熟店内事务

店长是一家店的灵魂。除了娴熟店内事务，懂得开店经营策略，会带人、管人，都是一位好店长需要的本领。但是在日常营运的过程，有些决策管理过程要特别注意。我们整理出8个常见迷思，提醒经营者误踩地雷，也帮助店长们站稳门店经营的脚步。

1. 快速展店≠钱潮涌入，要忠于品牌价值

优秀店长都会希望自己的店业绩长红，开更多分店、提供更多元的产品，满足不同面向顾客的需求。但若是毫无节制地扩张，有可能造成市场定位失焦，模糊了苦心建立的品牌形象。

2008年，星巴克（Starbucks）快速展店，突破9000家大关，为了持续冲高店数、刺激营收，不仅不在意店面装潢，还多角化经营，跨入唱片娱乐、出版业等。当顾客走进门市，迎面而来的是与咖啡完全无关的填充玩具，扑鼻而来的是起司三明治的味道，咖啡的质量与口味也渐渐变得不一致……。

这些转变让星巴克逐渐失去忠实客户，也反映在不断下降的来店人数与获利数字，使创办人霍华．舒兹（Howard Schultz）不得不回锅接任执行长。

他接手改造星巴克的第一件事就是回归品牌既有的市场定位，停止贩卖三明治，也不再公布分店营业额，让员工摆脱业绩束缚，把注意力再次回到咖啡、顾客、伙伴、体验身上，深化顾客对品牌的认知，成功挽救品牌形象。

2. 说明≠教导，带人不是嘴巴说说

「我已经教过好多次了，怎么还学不会？」许多店长的心声应该都是如此，认为自己已经费尽唇舌教导员工，却没有获得实质反馈。《为什么员工一周就离职》指出，如果员工没有表现出进退应对的基本礼仪，店长就必须反省。

「说明」不等于「教导」，所谓的教导，要配合员工能力设定讲解速度与进度；也要照顺序亲身示范给员工看，并解说每个步骤的意涵与重要性，员工执行时才不会自行删减步骤。接下来，让对方试着做做看，这时教的人必须在一旁观看，确认学习者哪些地方须改进，或哪个环节出错。最后评价时，不要劈头就批评员工做不好的地方，无论是多微小的优点，先称赞他们，再提醒对方必须改善的部分。

3. 纠错改正≠发怒骂人，别做情绪化店长

有另一种店长，看到员工做出不适当的行为，怒火攻心，把「训斥」跟「发怒」混为一谈，对员工怒吼。这样反而会弄巧成拙，犯错员工把怨气化为不满，态度变更不好。

《为什么员工一周就离职》指出，懂得骂人的店长会等自己的怒气平息，再出现在员工面前。而责骂时，只针对错误的言行或失败之处评论，绝对不能说出否定对方人格或外表的人身攻击，也不能翻旧帐，模糊焦点。

要厘清导致错误的原因，才有机会改正。可以藉由提问进行双向沟通：「如果想避免同样的错误，你觉得该怎么办？」引导对方自己找出改善对策。另外，也要顾及员工脸面，找个地点一对一私下责备，骂完后，也要适时安抚对方：「我相信你一定可以办得到！」传达对员工的信任。

4. 别人的成功≠可以完全复制，要汲取失败经验

不管是连锁事业或拥有竞业的产业，吸取经验、汲取教训都是必要的。对于成功案例，可以参考做法，也可藉由了解失败的案例，做为借镜，不要再犯。

不过，如果店长或集团没有确实分享或搜集市场信息，就有可能使店铺犯同样的错。多数快餐品牌进军早餐市场都做得不错，美国专做墨西哥料理的快餐店塔可钟（Taco Bell）也想分一杯羹，以「能够唤醒你的早餐」为口号，推出香辣口味早餐，但没想到大家不喜欢重口味的早餐，以失败收场。

值得一提的是，这其实不是塔可钟第一次尝试卖早餐，他们不但没先弄清楚顾客真正想要的早餐为何，也没记取过去教训，再度提供香辣产品给顾客。

而和塔可钟同为美国百胜餐饮集团（Yum! Brands, Inc）旗下子公司的肯德基（KFC），在英国也曾推出类似的早餐菜单，市场反应也平平。百胜集团若能运用集团优势，分享子公司的经验，让大家从这些经验中学习，修改产品，或许能更早获得成功。

5.自身经验≠工作规则，别当蛮横店长

能带领店铺业绩蒸蒸日上的店长，有极大比例是属于「自我要求高」的类型，他们会不断思考，怎样才能让工作更有效率、运用哪种营销手法才能提升营业额。

不过，《为什么员工一周就离职》指出，这类原先表现突出的员工，一旦升任店长，有个致命的缺点：试图把自我价值观、好恶等投射到店铺经营。因为他们会不断思考、摸索出「自以为」更好的工作方式，也会要求员工立刻执行。

大部分的店都设有内部规则和工作守则，一方面是作业方便，另一方面也是体现企业经营理念。如果店长擅自改变店铺运作模式，乃至于下达与营运规则相悖的命令，会让员工无所适从。

好的店长不会将自以为轻松的工作方式，强加在员工身上，在下达指令时，也不会用「工作守则都有写，照做就对了！」的口吻命令，而是用明理的语气向员工具体说明遵守规定与工作守则的意义，才能进而发挥激励员工的效用。

6. 制定SOP≠没有风格，要提供稳定的服务质量

许多店长认为制定SOP（标准作业程序，Standard Operating Procedures）是属于连锁企业的专利，一间小小的店铺，应该不需要大费周章订定SOP。不过，《大店长开讲2》指出，SOP有两层意义：规范作业流程及风格展现（Style of Performance），「一家店要先有标准化作业流程，才能精准呈现自己的风格主张。」先厘清品牌理念，再从理念发展成具体的SOP，让品牌理念不会因不同人执行而有所差别。

以台湾自有品牌Cama Café为例，他们将自己定位为「专业」「新鲜」「具亲和力」的「高质量」咖啡，这些都是难以量化的形容词，必须透过明确定义的SOP，才能将品牌理念清楚传达给内部同仁。他们把品牌名称转化成动词：精心手选（Carefully granted）、顶级技术（A-ranked brewing）、新鲜烘焙（Mellow roasting）及随时享受（Anytime delivery），并详列SOP，让员工能在作业时能理解必须这样做的原因，提供顾客一致化的服务，让顾客有感。

7. 工作气氛好≠顾客满意度高，员工有错要纠正

有些店长因为注重人际关系，不希望自己被同事讨厌，对于员工犯错，不会严格训斥。《为什么员工一周就离职》里提及，店长之所以要学会「训斥」员工，是因为发现同仁的言行或思考方式有错误或漏洞，为了让他们变得更好所做的教育性提醒或建议。

如果把职场人际关系摆在顾客满意度之前，无法开口斥责，那么店铺的纪律就会松散，员工会认为「就算我错了，只要适时认错，店长也会原谅我」。对员工来说，这里也许会是个工作轻松、愉快的职场，但对客人来说，却是让人不愉快的店铺。

好店长应该要坚守「以顾客满意度为优先」，就算会被同仁讨厌，也要为店铺营造让顾客喜爱的环境。秉持此信念，不仅在训斥员工时会有基准，员工在被纠正错误时，也能知道大家是为了同一个目标在努力。

8. 精通店务≠术业专攻，学会虚心采纳建议

能当上店长的人，通常是精通各种店务的人，但若是认为自己懂得最多，就可能无视他人顾虑，搞砸好构想。

百胜集团执行长大卫．诺瓦克（David Novak）曾在百事公司工作，当时，「水」是最新流行的产品，他灵光一闪，决定生产一种透明的可乐：水晶百事可乐（Crystal Pepsi）。

经过主管同意，也做了焦点团体研究，还进行试卖，反应都很热烈。一路过关斩将，到了瓶装业者这边，他们虽然喜欢新想法，但担心产品喝起来不太像百事可乐，会让消费者认为「这不是他们想要的味道」。

诺瓦克认为自己是营销专家，想赶在可口可乐或其他公司超越前，让产品尽快上市，以至于没听进建议，就推出产品。最后不但品管出问题，市场反应也不佳。

即使水晶百事可乐最终还是登上《时代》杂志（Times）20世纪前10大营销案例，不过却是「失败」的案例。

延伸阅读：这个心态的差别，决定了你是「店员」，还是能升上「店长」！

文/世纪奥美公关创办人丁菱娟

前两天和家人朋友去一家知名的连锁餐厅吃饭，一位笑容可掬的服务人员出来迎接我们到预订的位置上，递上毛巾，端上预先准备好的饮料，再递上菜单，让我们在滂沱大雨抵达之后顿时觉得舒服无比，对这家餐厅印象良好。

就在我们对如何点菜有点犹豫不决的时候，她过来询问我们需不需要帮忙，然后很清楚的分析单点和套餐之间的差别，并告诉我们这么多人倘若是第一次来，可以试试他们的套餐比较划得来又可以尝尝最经典的口味，这样的说法得到我们大家一面倒的赞成。用餐的过程当中她令我印象深刻，不只是她的态度好，而且是与客户的互动与应对不像一般的服务生。后来才知她是店长。

由于餐厅的生意非常好，她不是只服务我们一桌，因此有好一段时间不见她，用餐的过程，我们需要服务的时候，我们呼叫其他的服务人员，只见一个冷漠的服务生过来，当我们请她再拿几双筷子时，她有一丝丝心不甘情不愿的回应。后来我们询问她有额外加送一盅饮料为何迟等不到时，她狐疑的望着我们，直说我们听错了，没这回事。我们几位好友挤挤眼，表示算了，但也怀疑我们怎么可能同时这么多人都听错了。顿时觉得这家餐厅服务真是参差不齐。

身旁的企业家友人悄悄跟我说，他不会让这种服务生当店长，我也同意点头。朋友同时也问了，不知是因为当了店长所以才热情工作，还是觉得自己不是店长所以就只是当一份工作而已。我说当她没看到机会自然没有机会找上门。

最后我们吃饱后，店长过来了，问我们满不满意，我们问她有关饮料的事情，她笑着解释套餐的确没有加送额外饮料，或许是她们表达不够清楚，她表示抱歉，过不久她为我们拿来了一盅饮料放在桌上，直说这是招待，谢谢我们喜欢她们的饮料。朋友齐声都说，难怪她是店长。

这次的用餐经验让我们经历了不同的服务态度与水平，除了谁可以当店长的感概之外，觉得一家信誉卓越的企业，不能只靠主管或是几位明星式的职员撑着，必须要全体员工的教育训练以及企业文化的引领，让大家都有店长式的服务热情。

其实服务最难的地方就在这里，然而服务的竞争力也在这里。