沃尔玛、华润万家郑州相继关店的背后，需要思考些什么？引人流、增人气、促销售的“超市+餐厅

总第729期

2016年6月17日晚，华润万家郑州嵩山路店的营业时间永远的停留在了这一天；此时距离该门店的开业，已经过去了11年；

2017年5月17日，沃尔玛在郑州的两家超市也宣告了关门停业。关闭的两家门店均为该沃尔玛布局郑州之初的标杆店。其中，金水路店为沃尔玛布局整个河南市场的首家门店；而大学路店则是其在河南省会郑州开设的距今时间最近的一家门店；

2017年10月7日，华润万家关闭了其在郑州南阳路的门店。至此，华润万家于2007年3月收购家世界后更换店招的3家门店就仅剩1家了；

一年时间，4家大型商超退出市场的背后原因，值得深思！

但有一点可以确定，即随着近些年土地价格的不断上涨，物业建筑及装修成本亦大幅提升，这些都大幅拉高了零售物业的投资预算，激发了物业出租方对租金收益的更高预期。在“联营”模式下，其固有的盈利能力也决定了其相对不高的租金承受力，再加之近几年利润普遍下滑，租金便成为了越来越重的负担，对项目的持续运营也形成了障碍。

沃尔玛为什么接连关店？

对于沃尔玛的关店，基于宏观因素来看，郑州商业观察认为：外资零售企业在国内多少都会遭遇本土化问题，尤其是近几年伴随着国内零售企业、尤其是以区域零售企业为代表的如永辉、大润发、丹尼斯、大张的迅速扩张布局，以及如盒马鲜生、永辉Bravo、绿地G-Super等精品生活超市的迅速崛起，都给外资零售企业在华的经营带来了极大的压力。外资零售企业由最初的“香饽饽”逐渐“失宠，不仅失去了先前的市场优势，甚至在与国内零售商的这场争斗中逐步处于劣势。

那么针对本次撤店，原因何在？郑州商业观察通过一系列数据及对其过往三年年终财报的研究发现，主要基于以下几点：

1、早在2015年10月，沃尔玛中国的第一大股东华润深国投便通过上海联合产权交易所挂牌出售了其在中国的21家沃尔玛股权、债权，所有挂牌资产的总转让价为33.35亿元。在这一批被打包出售的资产中，就包含了将于今年5月17日关闭的郑州金水路店（升龙曼哈顿商业广场）。根据挂牌资产的公开审计信息显示，郑州金水路店年销售规模为1亿元人民币，该店2013年、2014年以及截止到2015年5月末的利润分别是-564万元、-771万元、-370万元。与此同时，该店净资产总额为-4148.48万元。也就是说，它其实早已资不抵债。

由此可见，近期关闭的两家门店均为沃尔玛中国区战略转型的一部分。在传统超市大卖场受电商冲击、租金及人力成本不断上调从而导致的利润下滑的情况之下，为了保住集团本身在这一地区更多利益免遭流失，最直接的措施便是关闭不盈利的门店；

2、近几年，沃尔玛逐步启动了对于战略转型方面的积极探索。放缓开新店的步伐，将更多的资本投向电商，是近几年每场财报发布会中其CEO都要重点强调的。在中国地区，从2012年控股1号店，到2016年6月与京东的深度战略合作，再到去年10月份、12月份先后两次增持京东股份（截至目前，沃尔玛持有京东A类普通股的12.1%、总股本的10%.1），如今的沃尔玛已经成为仅次于腾讯、刘强东本人的第三大股东。

成功布局电商领域后，沃尔玛山姆会员店和沃尔玛国际官方旗舰店已经先后在京东商城上线，而沃尔玛的部分门店也在京东到家上线，双方将在物流、会员等领域实现资源共享。在郑州商业观察看来，沃尔玛的这次转型对于其本身及合作方京东而言，堪称“双赢”。强化价格优势及供应链优势的同时，也将进一步推进沃尔玛的电商战略。

与近些年同样处于关店潮的百货一样，郑州商业观察分析认为沃尔玛关闭的门店也主要分为三种：一种是开业未满5年的新门店，但处于连续亏损状态；一种是即将履行完与业主方的第一份租约，但却连续处于亏损状态的门店；在同一城市或地区拥有多家门店的；

当市场的热度褪去，作为企业本身而言也在迅速降温，如何解决因前些年跑马圈地而造成可能带来的潜在亏损或正在亏损中的门店，相信将不只是沃尔玛一家所去考虑的问题。内资、外资，都势必会为此付出更多的实际行动。

3、关闭不盈利门店，并不意味着完全撤出这个市场。与竞争激烈的一线城市及二线A类城市相比，竞争相对不那么激烈的二线B类城市或三四线城市对于外资零售企业而言还是有大把的商机可以去挖掘的。如沃尔玛在河南安阳、信阳、鹤壁的门店，在市场上仍然极具竞争力。

可以说，传统的零售卖场在郑州已经过了业绩辉煌的黄金时代。随着定位高端、注重体验的精品超市近两年开店数量的激增，其在这一轮商业浪潮之中迎来了属于自己的蓝海！同样，伴随着消费者对体验、服务以及购物环境有了更高的要求，普通的精品超市或大卖场已经很难再迎合当下消费者的真实需求。一场超市系统的“变革”，似乎就要展开。

就在不久前，一家叫做Eataly的意大利超市曾经刷爆了朋友圈的各个角落。这家主打Slow Food，定位于“餐厅+超市”的品牌通过时尚的门店设计、社交化的互动体验和精致的食物重新点燃了消费者对于实体店的渴望。

很快，国内也掀起了一场“超市+餐厅”的旋风。从去年底在上海参观考察［盒马鲜生］、［绿地G-Super］，到年初在天津爱琴海购物公园实地考察［果蔬好］、4月份于迪拜第一次踏入该类业态创新的鼻祖［Eataly］、7月份在南京夫子庙的茂业天地首次近距离观察［永辉超级物种］，深深感受到了一股创新的力量！

摄于永辉超级物种南京茂业店

超市+餐厅这一举措，带来哪些启示？

1、在引进超级物种前，永辉Bravo（茂业店）与一路之隔的BHG（水游城店）在竞争上并无太多优势。无论是对于消费者的吸引力亦或是所在项目本身的实际经营上，都远远没有水游城的吸客力强。因此从超市本身来讲，引入新业态带来新体验，绝对是对经营上的一次提升与尝试。从结果来看，也达到了目的；

2、大卖场和超市在经历了一个黄金十年后，在今天也走到了一个“十字路口”。究竟如何突围、如何赢下这场围绕新一代消费者的“天王山之战”，相信是每一个超市和大卖场操盘人都在思考的一个问题。我们能够看到，电器、日用洗化、家电小百货等品类伴随着电商的冲击收到了极大的影响，超市和大卖场本身也在极力的缩减这一业种的配比。超级物种的加入不仅是增加了一个客流强目的性到达业态，从另一层面上来看，餐饮的加入也为超市的坪效及利润（餐饮业态的高毛利是可以直接带来业绩提升的）提升作了很大贡献；

3、体验环节的变化。从传统的逛买买到现阶段的吃逛买，在增加餐厅业态后从购买食材到加工再到直接就餐体验，组合出的一整套关于“吃”的场景消费体验拉长了消费者的停留时间，使他们变的更有粘性，带来更多消费。

以上这些都无一不彰显出了人们在舍弃一种生活方式的同时创造着另一种生活方式。而一种生活方式需要很多的产品支撑，零售业需要把握随时代变迁的生活方式，并且把生活方式所需要的产品组合起来，组合成一种新的解决方案。这就形成了零售业的某种业态、零售业的管理思想（如品类管理）以及零售业的种种变革。而引人流、增人气、促销售的“超市+餐厅”模式在商业项目处于转型期的今日，其附加值显而易见。而这，也仅仅只是超市业变革的开始。