关于市级金控三大战略命题的思考 | 和君每日观察地方金控平台整体上还处于布局阶段

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在深化“管资产”向“管资本”国企改革大背景下，地方市级政府希望通过整合区域金融资源、加强金融掌控力，纷纷组建平台类金控公司，以主要服务于当地新经济发展，尤其是产业转型升级与创业创新浪潮。虽然市级金控平台的产生背景具有明显的行政属性，但其涉及的大多数金融与类金融业务都属于充分竞争领域。这种兼具行政与商业双重属性的特征，对金控平台的战略制定产生了重要影响。

市级金控平台成立初期主要面临三大战略命题：业务组合、协同机制、管控机制，分别回答的是布局哪些金融与类金融业务、各业务之间如何发挥协同效应、总部与子业务之间的关系如何处理。至于竞争策略，因金控公司的业务在短期内主要聚焦在当地区域，且子公司间分业经营，在金控平台层面暂不考虑。

（一）业务组合。金控的业务主要还是以金融业为主，其它实业若有则作为补充。市级金控的业务选择遵循两大原则：一是满足当地政府需求，包括布局当地经济发展需要而其它金融机构又不愿提供的业务；二是满足金控自身发展需求，布局赢利前景好、竞争力强的业务。具体到业务选择顺序上，建议首先利用国企平台优势发展政府性基金、银行、资产处置等业务；其次，大力发展类金融业务，包括融资租赁、小额贷、融资担保、消费金融等；最后，如果条件允许，再发展其它主流金融业务，包括证券、保险、信托等。业务布局除了由政府直接划拨外，平台自身可积极通过资本运作、加速布局。

（二）协同机制。相对其它单体金融组织形式，金控平台具有“规模经济”与“范围经济”的特征，即做大规模与业务协同能产生明显有利效应。市级金控平台组建之初大多是“集而不团”，相应协同机制、协同能力基本上缺失。对此，市级金控可首先在母子公司治理层面通过决策机制加强战略协同，其次在业务层面通过信息沟通与利益分配等机制加强客户、渠道、营销等方面协同，最后辅之以一体化的金控文化进行引导、强化。

（三）管控机制。金控平台总部是否负责具体业务的运营，是管控机制设计的核心内容。鉴于金融业务发展要求组织具有较高的专业度，以及金融业“分业经营、分业监管”的特征，建议市级金控总部定位为管理型总部（主要负责战略、投融资、资本运作、风险控制等职能），具体业务下放，并对其充分授权。

目前，地方金控平台整体上还处于布局阶段，估计2至3年后将进入全面竞争阶段，只有战略思路清晰、内部管理高效的金控平台才能谋得先机。

——和君咨询业务合伙人冯海