当我们在谈“新零售”时品牌商们应该想些什么？品牌商究竟应该如何解读新零售（专题阅

品牌商究竟应该如何解读新零售？

　　我们先看一看中国到底在发生什么样的变革，通过这个再来解读新零售。

　　首先我们看到，传统地讲，中国有三张名片，人口非常多，制造非常好，出口也很多。但是现在经过这几十年高速的发展之后，中国的新四大发明也好，中国的新名片也好，更多地聚焦在了数字经济，聚焦在了创新，聚焦在了消费。我想这个是新零售，包括其他的四新产生一个大的历史背景。

　　横向比较来看，中国现在已经成为了全球数字经济创新当之无愧的领头羊，不管是从我们的人（网民数量）也好，我们的钱（移动支付的金额）也好，到我们的物流，这几种最关键的指标，我们都已经远远超过了世界上原来惟一的超过大国美国。

　　新零售这个概念具体的是去年马云先生提出来的，他谈到了线上线下以及物流无缝的整合。最近我们张勇先生在不同的场合也对新零售进行了诠释：核心是一个数据驱动下的人货场的关系的重构，最终落到了消费者的价值身上。

　　新零售下的"‘人货场"

　　贝恩和阿里研究院这一次也试图进一步对新零售进行解读。我们认为首先它有两个层面，首先是在数据驱动的情况下，人货场这三个要素实现的重新的定义，人不是由原来的一个被动的接受的消费者，他既是消费者，又是生产者，在数据驱动化的情况之下，真正形成的品消共创的新型的人，帮助品牌持续的传播，这是一种新的人。

　　货本身也不再是交付消费者价值的惟一载体，而货本身变成一个服务体验的一部分，共同来创造消费者的价值。

　　场的变化就更大了，传统的零售场是一个固定的交易场所，可以是线上，可以是线下，但是在真正的新零售的场景之下，我们是一个泛零售，所有的触点，所有的场景，都可以转化为一种服务，提供一种体验的新的场所，都可以是我们新的场。

　　这几者的关系另外的一个层面也在发生变化，过去我们是在固定的场所之内，消费者和现有的商品之中进行选择，进行最高效的匹配，这是传统零售（专题阅读）达到的最高的境界。在新零售之下，我们是以消费者潜在的显现的需求为中心，定制化的打造商品和服务，在所有它最适合的场景下来完成服务，来完成交易，是一个整体的无处不在的消费场景。

　　所有这些我们认为，是新旧零售之中非常大的差异。关键在这样的新零售之下，对于品牌商有什么样的影响呢？我们关注的是视角，新零售虽然是零售，但是品牌真正触达消费者，实现他的品牌价值的核心战场，对品牌商究竟有什么影响呢？

　　新零售对品牌商意味着什么？

　　我们觉得因为有了数据驱动的新的 “人”，品牌商第一次可以深刻地理解消费者的需求，显性的需求，隐性的需求，没有被激发出来的需求，这种理解可以让品牌真正围绕消费者来创造他所需要的个性化的产品和服务。

　　货物本身发生了变化，如何来进行交易，也给新零售的品牌商提供了无穷多的全新的可能。所有的这些最终的实现，有赖于品牌商用全新的视角利用数据资源，用数据来驱动他所有的行为，用数据来重新定义他和消费者之间所有的关系，真正从消费者运营的视角来进入一个品消共创的时代。当然这也给所有的品牌商带来了全新的挑战，因为传统靠着规模效应已经占据了领先地位的那些大品牌，突然一下子他的优势可能消失了，那些新锐的品牌有可能通过更好的对数据的把控，重新进行弯道超车，加剧整个竞争。

在这种情况之下，竞争的基本要素完全改变了，竞争的生产资料也在改变，生产关系同样在改变，品牌商如何里应对？我们认为有6个大的主要的方面，品牌商必须重新思考，才能真正应对新零售（专题阅读）。

　　最上面我们称之为明道，这个讲的核心是你的经营理念要真正形成一个消费者为中心，经营消费者，创造体验、数据智能、互联、驱动这样的一种全新的经营模式，这是明道。但是明道要靠优术来把道真正发挥出来，有三个最重要的术，从研发、供应链到营销、消费者运营，到通路，以及新的零售物种的合作，这三个是优术的最重要的。

　　最下面还有两个非常重要的底座，一个是我们组织模式的转型，刚才靖捷也讲到了，还有一个是如何拥抱各种各样已知的未来将要到来的新技术。我接下来简单把这几个领域，这6大变革和大家做一个介绍。

　　现在的零售，我们强调的是以产品为中心的一种经营方式，很多企业能够做到单品的经营，已经是一种在现有的零售体系下的非常极致的经营了。但是未来，在消费者为中心的经营下，我们强调的是单客的经营，是围绕每一个顾客，每一个最终消费者，围绕他的体验、他的终身价值持续的互动。数据变成我们未来最核心的打通整个商业链路核心的生产资料。

　　我们强调消费者的价值，消费者的价值如何来创造？

　　消费者的生命周期如何唤醒需求，如何协助消费者探索、研究、发现自我，如何协助他更好的进行决策，如何使用升级，以及最终的推荐，这其中的每一个环节都有巨大的价值，可以供企业挖掘。首次购买的价值，消费升级的价值，复购的价值，外延进行口碑传播推荐的价值，每一个品牌商都应该从每一个单个消费者创造价值的视角来对消费者进行分析、归类，进行服务最终从整个消费者生命周期的角度，来实现价值最大化。

　　而要做到这一点，数据正在变成其中最重要的小的生产资料，数据会驱动我们左边的企业的内环，通过数据打通我们原来割裂的各个不同的职能，但更重要的，是把数据和我们外部生态系统同样形成一个外环，不断用360度丰富的消费者的数据，来优化对数据的理解，也更好的衡量消费者的价值。所以打通内外两个数据的闭环，是我们未来实现以真正消费者为经营的品牌经营之道的一个核心。

　　我们接下来看看具体的三根柱子，我们企业作为品牌商究竟如何思考。

　　研发以及供应链的优化

　　第一根柱子我们谈到的是产品的研发以及供应链。传统的研发是一个线性的过程，通过传统的方式进行抽样调研，逐步开发出最终的产品。但是在未来的新零售的场景之下，我们所有的研发、生产、供应链，包括我们的零售，都将围绕着这个消费者时时地进行互动，进行交互，在这个领域里面，可以允许品牌商更加快速直接地和消费者进行共创，进行产品快速的迭代，从而极大的提升我们研发的效果。

　　其中很重要的是，在我们的新零售场景之下，大家谈到的是定制或者是C2B。

　　定制，很多人一想到定制，就认为这是全部个性化的，像一件裁剪的西服一样的个性化商品，其实这是对定制一个非常狭义的理解。我们认为个性化的定制C2B，实际是一个广泛的概念。其实，我不改变现有的供应链的结构，不改变现有的产品，只是针对消费者特定场景的需求，进行简单的组合、外包装的一些加工，这也是一种全新的定制方法。而逐渐的，你也可以把消费者的声音融入到我的产品某些特性的定制之中，甚至为消费者制定全新的个性化的产品。这是一个光谱，每个企业、每个品牌商，应该在不同的阶段针对不同价值的客户群，根据他们的需求，选择具体的定制的方法。

除了我们产品本身的创意之外，非常重要的就是智慧化的供应链。

　　中国的供应链走过几个阶段，最新的智慧化供应链之下，我们强调的是链路实时的可视化，可以用具体的现实的销售来驱动整个链路的优化，调整大量作业的自动化在不同的环境下极大的提升效果，以及分析的智能化，通过人工智能，大数据的算法，达到整个链路的最优。待会儿有雀巢的客户可以跟我们分享，这是他们已经实现的利用我们阿里巴巴集团生态实现的全渠道一盘货，大家可以看到线上线下整个一个供应链的渠道，实现的仓储、陪送、供应链的协同，极大提升供应链服务的水平，有货率从78%提高到95%，物流成本也大幅度的降低，陪送时效也得到了很大的提升。随着我们更多的品牌有更多的数据，利用数据来驱动我们的研发供应链，这些案例会给大家所有的品牌商带来越来越多的价值。

　　以消费者的生活场景为中心的营销

　　我们谈谈第二根柱子，真正以消费者的生活场景为中心的营销，不是把消费者带到我的品牌里，而是品牌要回到消费者的生活之中，来进行全方位的、全生命周期的消费者的价值运营。一个消费者每天有诸多不同的触点，由于我们信息技术的发展，所有的触点都变成可捕捉的新兴的数据资产。品牌费用是必须得花的，但是它究竟落到哪个具体消费者身上，产生什么样的具体效果，无从知晓，转变为一种品牌资产的思维。每一笔我和消费者的投资产生过的互动，实际都可以记录在我数据的资产负债表上。

　　大部分企业还没有这样的资产负债表。未来企业最最重要的资产是数据资产，要通过数据资产来驱动你所有业务的经营，实现以消费者价值为中心的应用模式，你首先要建立是这样的一张数据资产负债表，这个表里面有很多的信息是通过品牌直接获得的，也有很多的信息必须依靠三方的平台来帮你进行补充。

　　在这个里面我们有一些非常鲜活的案例，博世通过大数据锁定我们的目标人群，然后通过线上线下协同的闭环营销逐步收拢、聚集、过滤这些潜在的顾客，最终实现转化之后，再通过运营持续的丰富，持续的经营这些客户，全生命周期的价值。在这里面也实现了非常高效率的提升，不管是会跟你发生初步的关系，到购买、转化，各个不同品牌漏斗的旅程，都发生了重大的提升。

　　雅诗兰黛要把这个种子通过某些特定内容的运用，内容的互动，把这些消费者先集聚起来形成一个种子，之后是长草的阶段，这些种子究竟能不能发芽，我要给它持续的肥料，持续的滋养，最终达到成熟之后，我再进入拔草，或者是割草，我还要把顾客留在这里，持续的经营，持续的给它养分，让它继续成长。形成了整个这样一个完整的经营的花园生态。在这个里面大家可以看到下面的一些数据，利用天猫平台的能量，大数据的能量，快速的能在千万级的个性化的单个的层次来进行经营，来收敛，最后转化。

　　渠道优化

　　我们再谈谈第三个柱，所有的不管是产品研发也好，用户经营也好，最终在我们大部分传统的品牌商来讲还要靠最终的通路、渠道，来实现最终的变现，你的东西还得卖给消费者。

　　在零售行业，我们说到渠道时，常常会谈论三个C，cost（成本）、coverage（覆盖）、control（品控），而传统来讲，你的渠道决策就是围绕这三个C的艰难取舍的过程，你要不然就要花大力气把终端控制住，想让它干什么就干什么，想卖什么价值就卖什么，这是要大量的资金的投入，要不然我就要低成本，要不然我就要广覆盖，这三个之间是一个艰难的取舍，永远是这个三角形，你只能占住一边，最多占住两边，我如果要高控制，要覆盖，我就不可能有低成本。如果你要低成本，要不然你就放弃控制，要不然就放弃覆盖，这种两难的选择永远是传统品牌商面临的一个困境。

　　但是在新零售这个环境之下，因为品牌，因为数据赋能，我们能够把整个供给曲线实现供给侧改革，把它的位置整个移动了。我们可以三者兼得，同时拥有高控制、低成本和我们的广覆盖。

　　在这个里面已经涌现出大量的不同的全新的，面向传统零售的新型的平台，有的是合作型的、凑合型的、颠覆型的，各种各样的智能的分销平台，都是从不同的视角来针对传统零售面临的3C不可兼得的难题进行整合。

　　在这根柱子上，新零售降低了品牌的沟通成本，另一方面，通过洞察在无所不在的场中提升了消费者终端运营的能力，让我们把最优的产品组合带给消费者，实现我们双方价值的最大化。

　　新组织与新技术

　　最后我简单的把我们的柱子的两个横梁介绍一下。过去这几十年，海尔也好、华为也好，在当时的领军企业都在组织模式上也提出了很多的创新。现在我们阿里巴巴集团其实也在提出很多全新组织模式上的重构。大部分的企业根据自己不同的阶段，对于自己的组织模式进行全新的思考，从最简单的我建立一个数据化的销售队伍，到进一步的开展消费者运营、运销，到成立一个最终整合的数字化部门，全面驱动我的产品创新，我的销售，我的营销等等，这个没有一个标准的答案，每个企业根据自己的情况，要进行量身定制。

　　面对新零售，面对数据驱动这种高速变化的外部环境，所有的企业必须利用一种敏捷的平台化的方式，来重新设计自己组织体系，才能够应对未来的变化。

　　最后一个底座我们强调的是新技术的应用。刚才谈到的各种各样的技术，只是我们新技术的一个组成部分。从物联网到人工智能，有诸多的技术，企业必须从战略的视角进行关注，思考这些技术对于企业未来发展的应用意义。我们希望每个企业最终都能在新零售的浪潮之下，绘出一甄自己的数字化转型蓝图，一张蓝图绘到底，挽起袖子加油干！

来自：虎嗅网丁杰?

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