海大增多“品牌+团队”打市场，澳华、恒兴却缩减品牌，多品牌营多品牌和单品牌营销

今年以来，海大集团在各个市场调整营销策略，增加品牌和团队，按照市场低占有率、中占有率、高占有率来划分，甚至增加了直销团队，意图挖开市场潜力，激发团队活力；海大此举在市场引起很大轰动，无论是经销商、养殖户层面，甚至企业内部以及竞争对手层面都引起广泛争论。

有意思的是，海大在品牌上做加法，而这几年澳华、恒兴等企业一直在品牌上做减法；尤其是澳华的做法更是极端，这是因为之前澳华、恒兴品牌繁多，各子公司市场相互重叠，不但造成恒兴内耗严重，价格乱套，还导致市场管理混乱，影响了公司品牌价值。所以，这几年，澳华、恒兴分别对产品品牌、营销团队进行整合，尤其是澳华在品牌方面得非常极端，目前几乎整个集团都在聚焦推行虾安康、鱼安康一两个品牌，砍掉了很多产品和品牌。

澳华对此的解释是，之前市场团队、产品不聚焦，导致市场上各个公司打架，经销商价格战等等，所以目前坚决聚焦品牌，规划团队和市场，保护经销商利益。然而，对于市场占有率更大的海大，却由整合市场品牌到增加市场品牌，背后的目的到底是什么？多品牌和单品牌营销，给水产行业带来什么启发？

海大品牌做加法：激发活力、销量增长

多品牌优点很明显：细分市场,提高市场占有率、降低市场风险、借助不同品牌的产品特性，满足不同消费者的个性需求、有利于激发企业内部活力，提高整体效益；缺点也很突出成本增加、企业资源的浪费、增加了品牌管理的难度等等。

据了解，海大水产饲料从2012年开始就在200万吨销量上下徘徊，失去了高速增长时代的光环。海大高层对此一直是不满意的，这几年一直在尝试改革，但是见效较低。而今年针对市场大胆推出了系列变革，特别是终端市场增加了多品牌和团队开发策略，如在江苏市场，海大增加山东海鼎团队，分两个体系开发市场；惠州市场，今年除了增加营销团队外，东莞海大也开始做直销。

据海大集团华中大区总经理刘国祥透露，今年海大水产料增长40-50万吨，摆脱了多年成长低迷的困境，重新回到2009-2011年高速发展的轨道。由此可见，海大多品牌多团队营销策略的改革应该是见效显著的。

虽然海大多品牌策略取得了销量的增长，但也遭遇到很多质疑和挑战，特别是出现了团队打架内耗以及经销商的反戈，今年不少均出现了经销商抵制的事件，比如惠州潼湖市场就发生了部分经销商抵制海大的行为。

然而，不可否认的是，海大的增加多品牌鼓励内部竞争机制，市场销量确实实现了快速增长。无论是珠海海鲈市场还是珠三角生鱼市场，海大的多品牌战略均实现了快速增长，虽然这是一把双刃剑，因为容易发生市场冲突；但是海大做得很巧妙，比如海鲈市场，原有珠海海龙团队拥有本来的核心品牌——海龙，重新增加新品牌容川（高薪挖角的团队加入）、钱博士等两个品牌，而现在又继续增多团队开发，比如珠海海龙海水料分一部、二部，如今海大在珠海海水市场至少拥有4个团队，营销队伍超70人。这样能有效激发内部竞争活力，当市场占有率达到一定范围后，海大又重新划分市场，比如之前的华南鱼料市场（今年已经增加多个营销团队重新发掘市场潜力）。

如今，海大却把所有市场都执行多品牌营销，在如此高的市场占有率情况下，继续这样的策略会带来什么后果？

据知情人表示，短期内海大通过品牌影响力会提高销量，但经销商商会逐渐失去安全感，而且内耗也会加大；其次，多品牌是产品同质化产生价格战问题影响极大，导致同档次的产品在市场上投诉很厉害；因为一样质量的产品在市场上卖，第二品牌经销商很容易找第一品牌经销商养户，因为只需要淡价格和促销，团队之间也是投诉又投诉。值得指出的是，海大快速增长但内部管理跟不上，有些工厂生产设备老化，产品质量并没有得到明显改善；主要依靠市场营销促进市场增长是有限和不可持续的，更为严重的是团队之间不可调和的矛盾隐患开始显现。

澳华品牌做减法：聚焦市场、快速提高品牌影响力

单一品牌模式：优势：单一品牌易创建统一品牌形象，提高品牌的知名度；品牌延伸力强，利于根据目标顾客的多方面需求推出系列产品；品牌资源共享，降低营销成本；广告资源可充分利用，统一调动。劣势：品牌延伸不当，会冲淡原有形象，使两个形象相互撕裂，走向模糊；一旦部分产品，出现质量问题，会引起连锁反应，损害企业形象；跨行业的品牌延伸会给人造成不专业的感觉。

目前，与海大做法最为相反的是澳华，一方面澳华不断在缩减品牌，另一方面在不断整合团队，规划市场，减少团队发生内耗。“我们要在自己聚焦的区域市场做老大，做不到镇长，就要做乡长，做不到乡长，也要做村长。”澳华集团常务副总裁许愿斌曾经说过，澳华曾经是品牌多、应收款多、质量不稳定、产品价格低、盈利能力差的小企业，后来澳华快速发展起来就是因为缩减了产品品牌，砍掉了很多产品：一米宽，一千米深，把产品做到极致；对产品进一步的精简，淘汰客户经常投诉的产品，剩下的就都是好产品。

而近年澳华发展遇到团队打架的问题，又重新整合和规划市场。应该说，澳华这几年的成绩还是有目共睹的，成为行业发展最快的企业之一。不过，单一品牌也会带来团队缺乏活力，市场增长缓慢的隐忧。一般来说，多品牌多使用在企业扩张市场阶段；单品牌或者回收品牌多在企业守市场阶段使用。然而，对于不同企业，尤其是不同发展阶段的企业使用均不同。

澳华发展由给品牌做加法到做减法，而海大恰好相反，两种不同营销策略引起行业不少激变，特别是高市场占有率的海大突然增多品牌打市场，引起行业热议。多品牌，如狡兔三窟，东方不亮，可能西方亮。但品牌结构混乱，也经常出现子品牌互相抢夺市场，内耗严重的问题；单一品牌，各产品之间可互相借力，品牌维护费用低。但也有隐忧，一旦某个产品线出问题，则有可能一荣俱荣，一损俱损。

多品牌比统一品牌的管理难度要高得多，因为各品牌之间要实施严格的市场区分，每一个品牌都得有自己鲜明的个性特征，而且还必须要具有足够的卖点，如果各品牌没有明显差异，就会导致企业内部品牌相互间的内耗，形成“窝里斗”。因此，每一个品牌从市场调查到产品的推出，再到广告、营销的一系列活动中都要体现出足够的差异，必然会带来管理复杂、组织结构庞大、管理费用增加的风险。如果企业整体赢利水平的提升无法弥补管理费用的增加，将是一个极大的危险。这些都给企业的管理带来了相当的难度。

目前国内很多饲料企业还是使用多品牌营销策略，也经常存在问题，最常见的是结构不合理，很多品牌定位不清，互相抢食市场，造成混乱，经销商怨声载道。如何，平衡和把握分寸，是一套企业管理平衡术，需要极大的艺术。

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