告别麦当劳尴迎“金拱门”！CFO解密幕后财务管控之道—无价值，相信大家最近的朋友圈已被“金拱门”刷

相信大家最近的朋友圈

已被“金拱门”刷爆屏了吧！

麦当劳改名为“金拱门”

一下子微博、朋友圈

大家都在和麦当劳告别！

麦当劳叔叔也是一脸懵逼

各大企业也都加入了改名的行列

而且亮点还挺多

我们的名字15年来不变，与我们的承诺一样，百年不变！

经过一番调查

麦当劳真的改名叫“金拱门”

据国家企业信用信息公示系统消息，麦当劳（中国）有限公司已正式更名为金拱门（中国）有限公司。

早在10月12日，麦当劳就进行了更名行动。而且金拱门这个名称早在1993年就进行了注册。其主营则是麦当劳产品，技术进出口等相关业务，也就是说，麦当劳提卖给顾客的汉堡材料很多是金拱门提供的。

而今天才发现这个小秘密的网友们，可以说是一脸懵X了：

一下子大家都炸锅了

开始了一波又一波的伤（吐）心（槽）

这是麦当劳官方也闲不住了

被吓到开始发表申明

“我们还叫麦当劳”

后来陆续出现一些报道

其实只是证照名字更改

不影响麦当劳的正常营业

不过麦当劳（中国）为什么要改名呢？

在此次更名之前，麦当劳（中国）的业务已经被中信集团收购，据Techweb报道，今年1月9日，中信集团旗下的中信股份、中信资本控股（下称中信资本）、凯雷投资集团（下称凯雷）和麦当劳联合宣布达成战略合作并成立新公司，后者将成为麦当劳未来20年在中国内地和香港的主特许经营商。

8月8日，麦当劳中国新公司正式成立，同时宣布中信资本、凯雷投资战略入股麦当劳中国已经获得商务部批准，已经与7月31号完成交割。新公司以20.8亿美元总对价收购麦当劳在中国内地和香港的业务，成为麦当劳在本土之外最大的特许经营商，运营和管理中国内地约2,500家麦当劳餐厅，以及香港约240家麦当劳餐厅。

在新公司里，中信股份和中信资本持有52%的控股权，凯雷和麦当劳分别持有28%和20%的股权。这意味着中国内地和香港地区的麦当劳已部分成为“国企”。

金拱门（图：微博爆料潍坊）

麦当劳CFO揭秘财务管控之道在麦当劳，一切经营交易的背后，有这么一个神秘的大人物：

20年前，他从麦当劳广州区域的财务专员做起，历经各个财务岗位，成长为CFO。期间，他曾离开财务岗位，从打扫卫生间、大堂等基层岗位开始学习运营，直至担任华东区营总经理，全面负责业务工作。

他比自己比喻为普通的土豆，伴随公司成长，最后蜕变为全世界明星产品薯条！

他是麦当劳财务共享中心成立的主要推动者

他是要求财务团队全员参加基础餐厅培训的首创者

他主导成立利润委员会，成为全球门店管理典范

他运用平衡积分卡建立系统管理模式，创造了业界的业绩神话

他就是：

黄鸿飞先生

麦当劳（中国）有限公司副总裁兼CFO

与很多财务同行相比，他是少有的在一家企业服务二十余年的财务职业经理人。黄鸿飞坦言这是一段让他自己都感到惊讶的职业生涯，而他愿意始终如一为麦当劳效力的原因，除了职位的一步步上升之外，还有这么几点：

“从麦当劳进入中国到现在，一直是一个非常开放的平台，它可以给包括我在内的所有同事很好的发展空间，也非常鼓励学习的氛围，我们本身也有“汉堡大学”，不管是运营部门，还是非运营部门，都有非常多的交叉学习机会。同时在具体的工作上，非常授权，如果我跟同事相处，我们在具体工作上出现问题的时候，总是可以非常开放地讨论。没有所谓的天花板、潜规则，这个不能碰，那个不能碰，这是我个人来讲，非常喜欢的公司文化和氛围。”

黄鸿飞先生

不止于此，黄鸿飞进入麦当劳以来，不单在财务的角度，在企业发展的不同阶段，他都以不同身份参与了进来，看到整个变化历程。

在一次管理人员的快速培训计划中，一年的时间，他经历了从洗手间岗位一直到餐厅总经理的步步认证，又做了其他部门的培训；并在2010年，接受了一份完全与财务无关的工作：出任华中区总经理。经过三年的前线打拼，又回到CFO的位置上。

驱动业务，创造价值，无价值，不CFO

麦当劳中国在过去二十几年一直持续高速增长，从1990年在深圳开设第一家餐厅以来，到目前为止，总共开设了2400家门店。并不断创新，无论是引入汽车餐厅、麦乐送、高端咖啡品牌——麦咖啡，还是2010的升级形象，2013年开始推广无现金支付到目前的重点打造未来数字餐厅……感受着麦当劳中国在过去二十几年里的成长节奏，其对财务管理的高要求也就不言而喻了。

财务管理发挥着支持整个公司快速发展的作用，同时又兼顾效率和风险管控。黄鸿飞将麦当劳这二十余年的财务管理归纳为三个阶段：

第一阶段，从1990年一直到2005年，市场分散管理，各自为政，各个市场提供传统的会计服务；

第二阶段，面对第1000家门店的开业，成立了财务共享服务中心，形成了一个团队，一个系统，一个流程，这样三个“一个”的目标，提供最核心，最基础的传统会计服务、付款、总账等等；

第三阶段，地方财务部门以支持业务为导向的转型，通过“Knowing Why”明确业务中数据代表的意义，从业务本质进行思考，建立与业务部门之间的信任，从而制定年度计划、月度滚动预测、差异分析、积分表、分析体系，提高财务人员沟通能力、影响能力、策略观，对非财人员进行培训，并建立BI系统更好地数据化管理所有工作，从分散的数据管理转变为综合性数据管理，通过系统连接，保证餐厅执行层面能够与总部目标达成一致。

经过这一系列的进阶调整，财务管理也有了很明显的成效，财务的影响力渗透了整个组织，公司可持续利润也得到了显著的改善。

CFO把关促经营模式革新 麦当劳有个非常着名的“三脚凳理念”，即创始人所建立的“麦当劳-供应商-特许加盟商”经营模式。“这是一个很稳定的结构，但在过去的20年中，中国市场只有麦当劳直营店和供应商这两只脚。”黄鸿飞认为，“餐饮行业的钱是靠一分一分累积赚来的，正因为如此，前端餐厅管理非常需要有主人翁精神。而真正有效的方式，就是把餐厅管理人员变成餐厅的拥有者，管理效率才能最高。直营店通常只看重业务指标，灵活度和效率会相对弱一些。加盟对于餐饮是非常重要的一环，麦当劳中国区现在是时机去建立这个稳固的体系了。”

所有的变化都意味着挑战。“对财务思维有很多影响，管理利润不再是重点。”黄鸿飞表示。对于加盟商而言，自己本身是“老板和管理者”的角色，他们对利润和成本的管理更具主动性，做决策也更快。黄鸿飞直言，“不像直营店，每用一笔钱都要经过层层审批。麦当劳不用担心他们的钱花到哪里，因为不承担风险。”

对比直营店，加盟商是独立第三方，有自己独立的会计师和会计系统。麦当劳不会直接干预加盟店的管理，而是以服务的角度给其更好的建议和影响。麦当劳会给加盟商提供标准样板作为参考，比如规范的报表格式等等。

在麦当劳的平台上，给加盟商提供可对比的财务数据，经过单店之间的比较，帮助他们挖掘新的利润点。黄鸿飞表示。在整个麦当劳系统，不论直营店还是加盟店，业务数据是在一个大平台上共享的。

对于特许经营合作伙伴的选择，麦当劳在财务以及运营上都进行了管控。在财务这一块，黄鸿飞的关注点在于具有战略性价值：“从财务的角度来讲，这是投资，麦当劳的投资其实是非常单一化的，比较聚焦在主营业务，最主要的衡量标准就是投资回报，如果我们的钱来自股东，那我一定要确定股东成本是多少，并且怎样超越股东成本来创造价值。”黄鸿飞如是说。

财务管理难点：细、深、广

对于365天每一个小时都要对顾客服务的餐饮连锁行业来说，黄鸿飞将其在财务管理上的难点归纳为——细、深、广。

这三样特点涵盖了对顾客的服务、企业内部的组织构架、前线人员的执行体现等，无论从哪个角度来讲，都对财务管理构成了非常大的挑战。

从财务的管理角度来讲，黄鸿飞给了我们财会人这样几点建议：

第一，要建立风险意识；

第二，依托系统架构，解决基础的问题，调动主观能动性，并以效率优先；

第三，保持一致性，无论是对顾客服务的一致性，还是财务工作的一致性，都非常重要，一致性代表着可持续性。从策略的角度出发，制定长期的计划，才能带来成长性的效应；

第四，更多的是对财务总监、CFO们讲，要随时关注外部环境，包括政策、法律、经济对行业的影响，并且做好应对的计划。

他正以财务舵手的身份，把控着麦当劳在中国稳健、长盛的发展模式。如今时代一切有所不同， CFO，不只是简单的会计师。

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