业务横跨26个领域，年营业额超过1400亿美元，为全球500强输送数业务横跨26个领域

作者：夏宁敏

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从消费品到工业品，从医疗到交通，从能源到金融，业务横跨26个领域，年营业额超过1400亿美元，一直以来，通用电气以其广泛的多元化战略闻名于世，并铸就了庞大的商业帝国。但正如具有传奇色彩的通用前任领导人杰克·韦尔奇所言，通用最为重要的工厂不属于任何一个业务领域，而是位于克劳顿，那里有着世界上最早的企业商学院，也是通用内部经理人的“生产”基地。事实上，领导人的培养一直是通用经营体系中的重中之重，而时至今日，通用更是已经为全球500强企业输送了数百名的CEO。

在通用的企业发展战略与注重领导人培养的经营策略之间有着什么样的内在逻辑？通用又是通过怎样的体系，使自己成为向全球企业输送CEO人才的“黄埔军校”？

“数一数二”的整合多元化战略

与重视领导人培养之间的必然逻辑

通用企业的发展史就是一部各类业务资产被收购与剥离的历史。尤其是在韦尔奇时代，基于对当时的经济形势、竞争格局与全球化浪潮的判断，韦尔奇认为“未来商战的赢家，是那些能够加入到真正有前途的行业，且在人事精简、成本控制、产品与服务质量、全球化经营等各方面都‘数一数二’的企业”，从而提出了著名的“三环”战略，即保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对三个圈外的企业进行“调整、关闭和出售”。

“三环”战略的实质是把通用从过去的过度多元化的时代带进了“整合多元化”的时代，即通过对公司的多元化业务进行细分和重新组合，实现对未来产业和利润增长点的聚焦。“数一数二”的目标则是员工效率、服务质量、成本控制、运营过程等综合实力的卓越体现，反映的是对专业化经营管理能力的最高追求。由多元化投资和专业化经营整合迸发出的竞争力量，成为韦尔奇时代通用发展的主旋律。

大范围的跨领域经营和对专业化运营能力的高要求，使通用无法也不可能从集团层面对各个业务领域实行直接管控，因此在各个业务线上发掘与培养合格的领导人成为通用企业发展战略的必然要求。而从事实上看，那些对通用价值观与发展理念有深度理解和认同，并有能力推动所辖业务不断向前推进的业务领导人，以及分布在全球数以万计的中高层经理人，正是长久以来支撑通用各项事业不断向前发展的重要力量。

如何成就全球CEO黄埔军校

——通用的领导人培养体系

经过漫长的时间积累，通用已经形成了一套系统的领导人培养体系。成熟的运行机制使其几乎成为一个适合领导人才发掘与成长的自然生态，我们很难在有限的篇幅内还原这个生态的种种细枝末节，但依然可以从大处着眼去描绘通用领导人培养机制的大致轮廓，并了解其内部的运行规则。

首先，基于战略高度认同的上下一致的理念，是保证通用领导人培养机制自发运行的润滑剂。通用的历任最高领导人都十分重视战略的内部宣导，以及每位员工对于公司战略的高度理解和认同。在战略达成共识的基础上，分布在各业务线、各个岗位的每一位通用员工几乎都能明显的意识到领导人培养对于“数一数二”战略的重要性。这不仅使通用可以从企业底层不断培养出大批忠实于企业战略和价值观的领导者，保证企业战略目标的实现，更使这些成长于该体系的领导人能够进一步对体系进行稳固和修正。韦尔奇是个典型的例证，他不仅把在公司内部物色杰出的领导人才视为自己最大的成就，更对通用的人才培养体系进行了大刀阔斧的改革。“领导人是通用最为重要的产品”，正是这种上下一致并且被不断传承的理念，保证了通用领导人培养机制的永续运行。

其次，具备领导潜质的人才招募、完善的内部培训体系、业绩导向的考评机制与开放的成长空间以及强调诚信、进取、共享与变革的价值观体系构成了通用领导人培养体制的完整生态。

由于几乎所有的领导人都是来源于内部培养，因此招募到合适的人才可以说是通用领导人培养机制的起点。通用用进取心、才智、学习能力作为衡量候选人领导潜质的主要指标。强烈的进取心意味着候选人对于成就一番事业有着较强的内部驱动力，而且一般这样的人一直会通过成就来促进自身的成长，在面临挑战时敢于担当，往往比人们要求他们的做的更多、更好、更快，并且更能够有效地影响他人与团队。才智与学习能力反应了人才成长的潜力，候选人知识面的宽度与深度、是否有持续学习的精神决定了其未来成为全面的管理型人才的可能性，以及其能够承担的责任与应付的工作复杂性的上限。在具体的候选人考评中，除了教育背景，通用还尤为重视从其过往的阅历、业绩记录中去寻找其是否有能够体现出以上特质的事迹证明。

完善的内部培训体系为人才在各个阶段的能力发展都提供了针对性的“学习路径”。历时2年的新员工轮岗培训帮助新入职员工理解通用的价值观、企业文化与内部运行规则，多个岗位的轮岗将为其未来的管理晋升之路做好铺垫。针对各个岗位、各个等级的职业发展培训与专业技能知识培训，帮助员工强化自身专业能力的同时，可以不断提高综合职业发展能力。在管理者职业发展的各个阶段，通用会为其提供相关的初级、中级、高级管理培训课程，即使对于那些已经晋升为业务线决策者的最高管理层，通用仍然为其设置了“高级经理发展课程（MDC）”、“商务管理课程（BMC）”、“高层管理人员发展课程（EDC）”等三种不同的课程类别。在具体的操作中，通用鼓励学员在培训中分享与讨论他们的经验与困惑，鼓励理论与实践的结合，并且除了一些通用性的课程外，往往由通用内部极富管理实践经验的管理者担任教员（甚至韦尔奇每月至少一次前往克劳顿授课）。除此以外，通用从不吝啬在人才培训方面的支出，为其提供了坚实的财务保障。

业绩导向的考评激励机制与开放的成长空间为优秀的领导人才提供了充分的发展机会。除价值观作为基本的考核要素外（价值观与公司不符合的人才直接离开公司），业绩是通用考核中最为重视的要素，并将此作为员工下一年度待遇调整与级别晋升的参考依据。通用对领导人才评价的重视在两个事项中可见一斑：一是在各业务线的任何一个经理人提拔中，都有专门的会议去与该业务线领导人共同探讨该部门对候选管理人才的评价；二是人才库的设立，即对于每一个管理人员，从上任伊始都要选定几名未来可能接任自身岗位的候选人才，着重对他们进行培养，并根据这些候选人的业绩表现实现候选人才库的不断更新。人才库在通用最高领导人的选拔中同样适用，熟悉韦尔奇的人都知道，韦尔奇从被列为通用董事长候选人开始度过了将近六年的时间才从近十名候选人中脱颖而出成为通用掌门人。值得一提的是，根据通用的习惯，另外落选的候选人都会被建议离开通用寻求其他的事业机会，以防止对新任领导人的执政造成障碍。

强调诚信、进取、共享与变革的通用价值观为通用领导人的成长提供了良好的环境氛围。诚信是通用认为其管理人员应当具备的基本素质，在通用的历史上不乏因为诚信问题而被驱逐的业务线高级领导人。进取精神既是通用选拔人才的重要标准，也是每个管理人员寻求更大发展的必备素质。无论是在培训中，还是在实际工作中通用都鼓励不同业务线人才之间、不同岗位之间、不同级别之间关于经验与困惑的共享，以寻求最佳的解决方案，这也为管理人才提供了快速成长的机会。变革是在通用进入韦尔奇时代后尤为强调的企业精神，这是由于在进入一个竞争变化莫测的时代之后，变革精神已经成为企业竞争力的重要部分。

通用在人才选拔、培训体系、考核机制与人才发展、企业价值观塑造等多方面构筑了一个适合于管理人才发育与成长的生态系统，层出不穷的合格领导人才梯队既是通用追求“数一数二”的整合多元化战略的必然要求，也是支撑其战略目标得以实现的有力保障。“更缓慢的增长与更剧烈的波动”，是通用现任领导人伊梅尔特对未来商业环境的描绘，而显然，拥有领导人生产流水线的通用已经对此做好了准备。

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