服务过数百家创业公司，前阿里巴巴集团总部HRD分享：CEO如何找到人力资源是CEO第一工程"

口述：张丽俊 整理：余小飞

作为一家创业公司，找人、找钱、找方向，永远是CEO的重要职责。而这三者中，找人是重中之重。

马云曾这样评价「人」的作用，「你们公司的核心竞争力就是你和你的团队，没什么难为情的。」

新经济100人第12期线上沙龙邀请到了创业酵母创始人兼CEO、前阿里巴巴集团总部HRD、拥有超过十年人力资源经验的张丽俊女士，与大家分享「CEO怎么找高管？」

以下是分享内容

大家好，今天跟大家分享的主题是：CEO如何去招聘高管、组织能力和团队管理。

值得CEO思考的三个问题

在开始之前，我先给大家列三个问题：

1、经营一家企业最重要的是什么？

2、管理的本质是什么？

3、HR真的是HR部门的工作吗？

○ 我个人认为人是创办一家企业最重要的资源。因为同样一件事，可能A这批人做了，没做成；而B这批人去做就做成了。我们看到企业碰到很多麻烦事，表面上看是业务出了问题，但往里头看其实是人出了问题。

○ 管理的本质是通过别人去拿到结果。只要你坐上了老板或者管理层的位置，脑袋里一定要有「人」的概念：再牛的人一个人也干不完所有的活。所以你的公司要蓬勃发展，就要把你团队的人看成是你最重要的资源。

○ HR并不是HR部门的事。一个优秀的业务管理者首先应该是HR老大，其次是财务老大，最后才是业务老大。因为业务本来就是你擅长的。你一定要知道HR的工作不是HR部门的事情，是你的事情。

HR部门的三个作用

对公司来说，HR部门承担三个作用：

○ 文化传承。当公司只有50-100人时，上传下达非常容易，没有中间环节；但当你的公司超过1000人时，你发现很多时候你会疑问为什么下面的人理解的跟我表达的不一样？为什么明明说的很清楚的事情就是落不下去呢？这就是传承的问题。所以HR的第一个价值，就是要把公司最核心的文化传递下去，从老板到员工，要保证传递过程中信息是没有损失的。

○ 战略落地。例如公司今年目标要完成一个亿的销售额，打法、策划都已经做好。而HR要做的是保证战略落地：招兵、练兵、激励、制度。

○ 组织能力提升。一个新员工招进公司，慢慢培养成一个熟练工，再培养成为一个领导者，这叫做个人能力提升。而一个公司需要提升的是一群人的能力，这叫组织能力提升。

这个三角形蓝色部分叫做「道」，说的是公司的愿景、使命和价值观。

「愿景」是你为什么要创办这家公司；

「使命」是为什么是你来做这件事，而不是别人；

「价值观」是创办人、CEO建立起的优秀「基因」。

接下来一层是「谋略」。一个公司要「两条腿」走路，在战略落地时除了制定完业务制度，人还得必须跟上。这就是愿景、使命、价值观以外的另外一条腿：团队。

最后是「组织能力」。当战略落地时候第一件事就是要划定组织架构。组织结构就是排兵布阵，你要做业务，谁做总经理、总裁、HR、运营......布阵之后要训练、培养员工。经过这两条，组织保障还不能落地，需要HR做一套制度出来。这个制度保证是公平的，干得好的人，就能得到最好的回报；同样，做的不好的人也会有反向激励。

管理层培训三部曲

我们在阿里巴巴的时候，开发了几门课，叫管理三板斧。管理三板斧来自于马云总的哲学思想，他去日本参观了以后回来跟我们说，日本武士训练，一个武士就拿一棵树来砍，师傅先交你第一招，砍一万次，再教第二、第三招。师傅发现教了徒弟三招，每一招有了一万次的训练以后，突然这个人就有功力了，他就能融会贯通了。

所以当时在阿里，在管理培训方面，不同的层级有不同的方法。针对基层管理者，主要教的是一些基础方法论。把一个主管和经理一天、一周、一个月干的事情全部都罗列出来，然后排优先级，把最重要需要的能力拿出来每天进行训练。

针对总监这一层，主要提升管理境界，要训练他们的管理意识。

○ 闻味道。什么意思呢？每个员工状态好不好，他心里爽不爽都会写在脸上。你完全可以从他们的脸上判断出一个人，甚至整个部门的工作状态。所以管理层要学会「闻味道」。

○ 揪头发。当你想不通一些问题时，将自己放在老板的角度去思考，很多时候你会发现，如果我是老板我也只能这么干了。

○ 照镜子。当很多人说你好，是因为你真的优秀还是因为你在这个位置上？你要学会照镜子，日省三身。

针对高层的管理训练是：眼光、战略、组织文化。

三个层次的招聘，需求不同

很多老板说招聘很难，我招不到人。但有时不是招聘的问题，而是一个综合性问题。为什么一般的服务公司、猎头公司都很难帮你招到合适的人？因为这个服务公司的人必须要懂得：你公司的业务、战略、公司文化、基因以及企业所处的发展阶段。但这些未必是服务公司都了解的。所以公司在招聘时要注意两个部分：

○ 硬性条件。了解业务、了解团队、了解你企业不同的发展阶段和岗位本身要解决的问题。

○ 软性条件。应聘者的文化、气质、价值观是否与公司相同？

这里我详细的解释下艾迪思的企业生命周期。每个企业和人一样，会有婴儿期、青春期、成熟期和消亡期。早期创业是0到1的过程，活下去就好。到了快速发展阶段时，会大批量进人，这些人为了能够把你的业务指标完成而进的。成熟期进来的人是帮你解决组织的，因为那时企业全是各种组织问题。而消亡期的到来没法阻止，再厉害的企业也终究是要衰老的。

而创业公司、成长性公司、成熟期公司哪种公司招聘最难呢？答案是，一样的难招。

创业公司，没有钱没有品牌，很多人不相信你，所以很难招。成长性公司，招聘需求量大，很多人是稀里糊涂招进来，质量难以把控。成熟期公司需要做变革，但是之前的公司文化很坚硬、组织惯性很强大，你想招进几个人来推动变革是很难的。

招聘不同层次的人，你的需求是不同的。

招聘合伙人的三个要求：

○ 合伙人必须要有共同的愿景。

○ 合伙人一定要找互补的。互补分两个方面：知识结构互补和性格互补。

○ 你们要有背靠背的信任+包容。

招聘高管的三个要求：

○ 有战略眼光

○ 有格局

○ 有胸怀、要超越伯乐。什么叫超越伯乐，就是他永远要花更多的时间去培养下属。如果你要晋升，你的位置没有两个候补人员是很难晋升的。

招聘管理层的三个要求：

○ 价值观正。不管他再能干，首先要价值观好。

○ 热爱培养下属，也就是要有团队责任感。

○ 他的业务管理应该有体系化，而不能是点对点的管理。

总结一下，我想和大家传输三个道理：

○ 经营一家公司就是人、财、物。你要把业务管好、明白HR怎么做、相应资本结构怎么做。

○ 人是第一位的。人员怎么招聘、培养、考核、激励，你要当做非常重要的事情。因为你想要的结果是通过别人拿来的，所以你要善待他们、对他们负责任。

○ 具体问题具体分析。当你在考虑招聘问题时，永远要考虑四个维度：企业发展阶段、公司文化、业务的核心优势、岗位本身需要解决的问题。这就是招聘最重要的事情。

谢谢大家。接下来的时间给大家提问题。

Q：高管到底是能力更重要还是人品更重要？二者很难兼求，如何权衡？

A:当然是人品最重要！德才配位，就是高位的人如果没有品德，也是做不稳的。如果这个人能干到极致，但人品有瑕疵，这是最大的灾难，所以肯定是人品最重要。第二、人品与能力，当然要兼求，这个是可以训练的。

Q：有些领导无论能力还是品性都无法胜任，但是会搞关系，会做向上管理，遇到这类型领导怎么办？

A: 我的第一个观点可能会跟大多数人不一样：这个领导你要跟他学习！我以前在阿里有38个老板，我在他们身上学到了不同的东西。例如，我在我第二个老板身上学到怎么平衡家庭和工作；在第三个老板身上学到怎么做向上管理。你要知道当职位升高时，必须懂得向上管理。如果你搞不定你的老板，你怎么拿来资源？部门在整个公司重要程度很低的话，下面的人还有戏吗？所以你应该非常庆幸你的领导有向上管理的能力，我们去学一学，但是这个人只有向上管理能力那就是另当别论了。

Q：空降技术高管如何快速接盘团队管理？

A: 第一，你要分析一下自己的工作职能。技术团队应该相对比较好管，为什么？只要你是技术大拿，就会有很多人崇拜你。

第二，你要学学管理。一般公司都会有培训，怎么做招聘，怎么做员工培养.......你就去学一学这些快速的东西。

第三，空降兵怎么做。空降兵进去之后都叫软着陆，你不能来硬的。第一件事情，把所有人拉过去谈一遍。从这些人的理想、以往的工作态度、包括你对他的判断，你要都聊一遍，聊完之后要分类。第二件事，给小部分的明星员工最多的支持，让他能顶起来，这样你的威信就出来了。挑明星员工就挑潜力大的：执行力特别强、特别认同你的观点、特别愿意配合你的工作，然后他能迅速成为明星员工，那所有人都会觉得你很牛。第三件事，怎么让一个团队快速接过来，让他们有士气呢？就把任务拆分掉，你要在你的团队不停完成他们的小任务之后，给他们一定的鼓励。当然你遇到完全管不了的人，或者这个人人品有问题，或者这个人完全不能管的，那你只能让他离开这个团队，因为不能给这个团队造成很多负面。

Q：互联网行业，到外挖职业经理人高管，建议薪酬模式如何？（中小企业，年营收300w-500w）

A: 这个跟你们融资情况有关系。一般来说天使和A轮的公司，高管薪酬50万以内，给的股份比较多，一般是干股几个点。B轮-C轮的高管100万以内是比较好，再到更大平台可能就100到300万之间，当然期权逐步下降。因为公司估值涨了之后，股份越来越值钱，所以你宁愿付出现金。

Q：从普通员工培养高管好还是空降兵好？底下员工对空降兵不服，怎么平衡他们之间关系？

A: 首先公司的初级管理者一定要从普通员工里提升，阿里曾经经历过，我现在公司也经历过，所有空降基层管理者全部「阵亡」。原因是，第一，基层业务很复杂，他们没干过，很难学会。第二，这些人不能低姿态。觉得自己是领导，没有心态和格局爬在地上干活，所以当他不能对下面员工直接做业务指导的时候，员工直接把他否定掉了，基层管理者不要空降。其次，中层管理者最好也是从主管经理往上面去拔。但高层比较建议空降，而空降的高管需要满足这几点：第一，他的能力是能够融会贯通，第二，弥补团队不具备的「基因」。所以高管一部分要空降，一部分从内部晋升，但内部晋升高管时间花费会很长，但两者都要，因为内部晋升是最忠诚，最了解公司文化、业务的，所以要结合一起。

Q：小公司如何留住高学历的优秀人才？

A:首先高学历不一定是优秀人才。

其次，小公司不代表没有梦想。真正留住优秀人才永远靠的是愿景、使命、价值观。你要做什么样的事、你是什么样的人、你对这个事情有信仰吗？这是人才决定留不留下来的重要因素。很多时候，真正留住优秀人才的核心是老板：你的格局、眼光、信仰.....并不是钱。

Q: 请问一般可以通过哪些渠道找高管？

A: 我们集团有一个高端猎头部，专门负责招聘。例如，在互联网招聘中我们有七个团队：产品、技术、运营、销售、市场、人事、财务。每个团队中又有经理层、总监层、VP层。他们每天都在约见面，拜访牛人，日积月累，人才就来了。

人才就是圈子。很多时候你去招聘网站下载很多简历是没有用的，想要招聘到人才，你要对他了解，知道什么样机会适合他，才能招到合适的人。你们要根据自己的业务、企业发展阶段、现在的文化去寻找合适的人。服务公司根据你提的条件把人找来，大家一起讨论，但是如果你自己都不清楚你要什么人，别人怎么能够找得到呢？

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