平安的飞速发展，让马明哲很快意识到需要为战车引入更现代化的引擎。1996年起，平安开始接触麦肯锡，并在次年聘请麦肯锡为平安“把脉”，从组织架构、经营管理、产品服务、后台流程到薪酬绩效都做了精细化调整，确立了以寿险为核心的业务发展方向，成立了集团发展改革中心、结算中心，梳理既有资产项目，优胜劣汰。

平安副董事长孙建一曾总结，麦肯锡为平安输出的管理观念中最重要有三点：一是市场化原则，经营的原则是增效减亏，实现利润；其次是专业化管理，平安在管理干部的人力资源上实行四定原则：定岗、定责、定员、定薪；最后是国际化经验。

平安历史上第一次重要的内部改革，效益很快体现在业绩上。孙建一接受媒体采访时曾表示，1999年平安的税后利润是5.7亿元，2000年税后利润是12.8亿元，增幅达100%以上。

内部流程理顺后，平安逐渐梳理出集团控股的经营框架。2003年2月，平安集团分业重组完成，正式更名为“中国平安保险(集团)股份有限公司”，并形成了以保险为主，融证券、信托、投资和海外业务为一体的架构。平安金控的模式初见雏形。

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