基于人工效能提升的“六定、两层”定编模式实战与落地
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作者:和君咨询业务合伙人 付建强、和君咨询高级咨询师 牟珈钰
来源:和嘉慧康(hejunyyyl)
某上市公司经过二十多年的拼搏创业,目前已成为原料药行业龙头企业,近年又成功在主板上市,开启了发展新篇章,但是正如大多是民营企业一样,公司发展到一定阶段,“大企业病”日益凸显,“民营企业国企化”现象严重,机构臃肿、人工成本居高不下、运行效率低下、核心人才激励不足等问题,同时外部市场竞争日趋激烈,原来靠市场需求拉动的高利润模式一去不复返,潮水退去方知谁在裸泳,企业必须完成转型,“并购整合的外延式增长+内部管理提升的内涵式增长”并重,而内部管理提升基础在于组织体系变革,具体体现在“定战略、定管控、定组织、定岗位、定编制、定人员”之六定方面。
该上市公司对此次咨询项目非常重视,经过半年多、国内外多家咨询公司的严格筛选,最终选择了我们,主要看中我们三大优势:
一是在医药行业的丰富管理经验与积累,不熟悉医药业务的“万金油”式咨询方式越来越难以生存;
二是系统化的解决思路,不是为了定编而定编,我们从“战略梳理-集团管控-组织架构-岗位设置-岗位编制-岗位定员”六大维度系统化解决问题;
三是看中我们的咨询团队,谈项目与做项目是同一拨人,而非临时拼凑人马,商务阶段谈的天花乱坠,实际做项目又是另外一套。“多家医药行业实战经验+多年企业实战经验+扎实的理论功底”, 项目团队人员贵在精不在多。
咨询要以问题为导向,“发现正确的问题甚至比正确的解决问题更重要”,通过为期4周的系统化的调研诊断,在组织岗位方面明确了五大问题并有效达成共识,具体如下:
一是客户目前从原料药单一产品模式向“原料药+CDMO+制剂”多业务方向拓展,组织架构从“直线职能制”向“事业部制”过渡,但“总部-事业部-分子公司”三层面定位不清、职能不明,形似神不似;
二是相对于同行优秀企业,人均效率低且逐年下降,差距在逐步扩大;
三是“管理层级多、决策效率低”,专业通道未打开,“千军万马挤管理独木桥”;
四是人员臃肿、结构不合理,通过行业对标,该企业生产辅助性职能人员占比高,凸显在质量、EHS、车间辅助人员、后勤等方面,“管事的人多、干活的人少”;
五是人工成本占比高且逐年上升,因人员臃肿,“撒芝麻盐式”调薪导致员工对薪资普遍不满意,尤其是核心骨干员工不满意与高离职率。
基于上述问题,项目组并未“头痛医头、脚痛医脚”,而是通过“六定”系统解决问题,具体如下:
一是定战略。公司一切经营管理行为最终的目的是实现战略目标,组织变革要能够支撑战略落地,要实现“战略版图-组织版图-人才版图”相生互动,所以项目组从“总体战略、业务战略、职能战略”三个层面系统了解客户未来发展脉络,通过系统化梳理并与客户达成共识,通过“轻战略”咨询模式,共同完成对未来的系统化思考,我们相信客户对行业、对业务的了解远深于咨询顾问,但结构化、系统化、外部视野不足,所以通过“客户对行业的深入了解+咨询系统化框架”黄金组合式“战略轻咨询”模式效果不错。
二是定管控模式。目前客户从“直线职能制”向“事业部制”过渡,如何把事业部制架构坐实是我们需要重点思考的,一方面从“本部-事业部-分厂”三层面定位明确着手,本部是管理中心、事业部是利润中心、厂区是成本中心,其次明确管控机制与链条,例如我们形成“职能类+业务支持类+业务类”三大类15大管控链条,明确不同管控链条中职能模块在三个层级配置等。如管控模式问题不解决,后续三个层级组织岗位设置问题就会出现混乱。
三是定组织。在明确管控模式基础上,针对不同的业务单元匹配不同的组织架构,同时自上而下逐层推进。针对研发、销售我们采取“矩阵式”组织模式,大幅度压缩纵向管理层级,在横向上突出以项目或客户为导向的“项目经理制”;基于目前成立的两大事业部现阶段规模不大,避免各事业部分别配置职能人员导致的资源浪费,我们创新性提出明确总部相关职能部门“两个定位”模式,履行“总部+事业部”双重职能;针对五家生产厂区,我们采取组织设计“标准化+规范化”思路,基于各厂区实际情况,实行统一化组织架构、标准化部门职责,、便于管理、提升效率。
四是定岗位。在明确组织架构及部门职能基础上明确岗位设置,从以下三个方面着手,一是打开“管理+专业”双通道职业发展路径,大幅度压缩管理层级与岗位,但被压缩的这些人员是公司骨干,从管理岗位剥离到专业岗位,这些人员有两个顾虑,一是收入是否要减少?二是“头衔问题”?在国内还是比较重视头衔,所以我们承诺“待遇不减”、“专业头衔给足”的策略确保骨干的稳定性;二是针对岗位分工过细问题,我们采取“大岗位”策略,基于专业化分工考虑,把应该由一个岗位干的事目前由多岗位做的事整合到一个岗位,造成目前问题的主要原因是历史上因为员工素质问题导致分工过细、为了解决员工发展问题导致的“业务人员转文职”等。
五是定编制。在上述通过“战略梳理-管控模式-组织架构-岗位设置”工作,为本岗位定编奠定了基础,而该项目客户最终关注的还是在定编问题,而本项目定编需要思考“各级领导能不能接受”、“能不能落地”两大核心命题,所以我们打破传统的定编思路,采取“宏观定编+微观定编”两大层面相生互动式的咨询模式,“宏观定编解决赶超行业标杆问题,微观定编解决执行与落地问题”,实现定编自上而下目标分解到微观定编,微观定编有效印证宏观定编,效果极佳,具体如下:
宏观定编。主要有以下三大工作:一是确定人均效率目标。内外部对标分析,首先是行业对标,基于我们长期在医药行业数据积累,通过与行业主要优秀企业劳动生产率对标,发现人均销售收入相对较低且差距逐年拉大,基于未来竞争需要明确年度人均效率提升目标;其次是公司内部对标,例如不同厂区、不同车间劳动生产率对比,发现内部相对效率高低问题。二是确定员工总量。基于劳动生产率模型及年度业绩目标,明确公司人员整体总数量及研、产、销、总部各部门员工总数量,明确员工总量调整目标。三是确定员工结构比例。通过行业标杆不同类别员工结构对标,明确公司员工结构优化方向,通过对标发现,在行政后勤类、生产辅助类等序列比例占比较高,通过对比明确各类人员优化与控制方向。
微观定编。在宏观定编确定后,可以与各级管理人员有效达成共识,明确岗位微观定编方向,微观定编主要解决“管理人员+非管理人员”两大类人员定编问题:一是管理人员定编。管理人员定编主要基于组织架构与管理幅度进行定编,运用“洛克希德法”针对各管理岗位管理幅度进行了量化评估,部门员工人数、管理复杂性等决定部门管理人员数量配置,这样精简管理人员精简就有了了科学依据,这样更容易接受与理解。二是非管理人员定编。非管理人员主要包括“职能性人员+业务性人员”两大类。针对人力、财务、行政等职能人员我们采取工作量评估法,例如工作饱和度、工作结构等多因素量化分析,明确人员编制;针对研发、销售、生产人员我们采取“驱动量模型”定编法,例如研发人员驱动因素为研发项目数量,根据历史人均项目数量及下年度项目数量预测明确人员编制等。
六是定员。在明确各岗位标准编制后,通过现有人力资源盘点,明确差距,可以通过两种思路解决超编问题,一是渐进式解决思路,为确保员工队伍的稳定性,减少外部不力影响,通过一定时间周期来逐步调整员工队伍与结构;二是阵痛式解决思路,基于“业务-能力”评估矩阵找到拟裁剪人员,通过提前退休、岗位调整、关键岗位竞聘、人员分流等措施快速解决富裕人员,通过有效沟通我们采取了第一种思路。
通过上述“六定”、“两层”工作,项目组帮助客户完成定岗定编的系统化思考与实战性落地实施,进而持续提升人均效能,提升市场竞争力。组织变革一方面要系统化、科学化,另外一方面最为关键的是如果落地问题,方案再好各级领导不接受效果也会打折扣,所以在咨询过程中采取自上而下逐层级、逐线条沟通,通过各级管理人员在过程中的充分参与,实现方案的有效落地。
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