【揭秘】从美的海信到长虹格力,为何同时发力管理创新? 从美的集团、海信集团

从美的集团、海信集团，到长虹集团、格力电器，今年以来，一系列家电巨头新的组织架构调整和变革背后，到底意味着什么？对于转型棋至中盘、面对规模和高端多项选择的中国家电产业来说，组织架构调整到底又能带来什么？

何声||撰稿

最近，美的集团与海信集团，同时因为组织架构调整，引发行业关注和热议。美的通过调整厨电事业部，开启一轮从小集团大事业部，到一个平台多个平台协同的新整合大幕。同时，海信集团也开启近20年最大的一场组织变革，为更好地授权、监管和发展，在集团和子公司层面增加虚拟的产业集团架构，用于承上启下的监管与扩张。

其实，就在今年初，老牌家电企业长虹集团，也掀起一场颇为低调，却是至关重要的组织变革。其核心就是在集团、产业集团、子公司三级组织架构下，重新配置后按照上市公司平台和战略业务平台，重新建立家电消费、部品商用，以及创新业务等事业群。为此，美菱电器计划更名为长虹美菱，开启长虹对于家电消费业务的一盘棋整合进程。相信，接下来围绕冰箱压缩等部品商用版块的整合，长虹也会继续推进。

同样，在董明珠即将执掌新一届格力电器董事会之际，公司新一轮的多元化扩张迈入“深水期”，整个格力电器也从过去的单一业务垂直管理线条，步入多元业务下的多线条管理，由此催生并带来整个公司组织管理体系的裂变。目前，围绕格力电器零售体系，过去格力空调、晶弘冰箱、大松小家电的分平台操作，再次被集中至空调业务平台；而原本由格力各地代理商负责的售后服务体系，也统一被划至格力对接。

可以看到，这一轮几大家电巨头的组织架构调整，主要目的有两个：一是，适应新的商业竞争形势，比如说美的，正在从家电集团向科技集团转型，如何完成不同家电品类的协同，又如何实现家电与科技的协同，挑战并不轻松；同样，长虹也面临着家电业务、商用业务、创新业务之间如何协同发展，特别是传统家电业务如何一盘棋的商业目标落地；

二是，适应新的品类和产品线扩张，比如海信、格力最近几年都在加速从消费市场向商用市场，从硬件到软件的加速扩张和转型，必须要有新的经营管理团队、新的经营管理手段；老一套的单线条管理，已经无法适应多线条的商业机会和扩张。更为重要的，是多元化扩张中，如何解决新旧业务的协同，必须要有新的手段和策略。

当前，无论是美的、海信，还是长虹、格力，不约而同于今年启动组织变革，都是为了应对企业新的发展阶段、经营变局和经营任务，从而选择从企业最熟悉，也是最容易掌控的组织架构调整入手。从战略角度来看，家电厂商这一轮的内部组织变革，本质上属于管理创新，与过去10年来很多家电厂商正在推动并探索的产品创新、营销创新、服务创新，本质上是相通的。

这也说明，当前家电巨头正在尝试建立新的商业变革驱动力。特别是在经历过去10多年来，零售渠道创新、产品技术创新、品牌营销创新，以及售后服务创新等一系列变革沉淀后，近5年来家电转型升级步入深水区，基于组织架构、激励机制等内容载体的管理创新，正在变得愈发重要和突出。

从这个角度来看，这一轮的管理创新绝对不只是局限于千亿家电巨头，还关系所有家电厂商的未来发展；其核心也不只是局限于内部结构调整和优化，提升管理效率和执行力，更多还是将企业之前的一系列创新优势和资源进行整合后，寻找新的竞争能力！

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