2018青岛上合峰会：顺丰坚持徒步送快递！王卫说：穷则变，变则通
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文/作者：刘老师
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导读：2018青岛上合峰会：由于青岛市内地区将会迎来非常高的人流量和车流量，因此会对车辆市内市外的车辆进行限流或者限行；人太多快递都放假了，但它宁可徒步也要送快递……。
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它就是顺丰快递公司。据了解青岛地区的大部分快递公司已经开启了持续5天的休假模式，可以说整个青岛地区在这5天以内，除了一家快递公司之外，全部都出于停运状态！所有的快递人员全部放假5天，这5天内的货物也是全部堆积到一起，等到五天之后一起送达出去。整个青岛地区，除了一家公司之外，全部都处于休假模式！
顺丰的送货人员们，全部都是选择步行的方式，将这5天内，别的快递公司正在堆积的快递，全部以步行的方式送到每一位客户的手中！青岛市并不小，但是这依然挡不住顺丰坚持不停运送货的决心，顺丰的坚持让我们不断的支持顺丰。
从这次的上合峰会当中，完全体现出了快递公司的差距：你做不到的，别人却做到了，这就是差距，意志力和人的差距。顺丰之所以能够成为国内最大的快递公司，和这种精神有很大的关系，不抛弃不放弃，坚持不懈并不是说说而已，顺丰是用自己的行动真真切切的表达出了自己的意志力，表现出了自己的和其他快递公司的差距。
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1971年，王卫出生于上海的一个知识分子家庭，但搬家到香港之后，其父母的学历不被当地认可，只能去做苦力活来挣点微薄的工资。而早早就体验到生活不易额王卫，在读完高中之后，也步入社会进行打工。
刚开始的时候，王卫也是干各种脏活累活，他当过清洁工，当过搬运工，而在印染厂工作的偶然机会，让王卫看到了办快递的商机。
当时，很多公司把门店留在香港，在成本更低的大陆设厂，然后再派人帮忙把印染样品捎到香港，而经常两边跑的王卫正是看中了这个机会。
1993年，才22岁的王卫，拿着从家里借来的10万块钱，在广东佛山开了专门送快递的顺丰公司，员工加老板也就6个人，很多时候王卫要亲自去当快递员。
王卫提供的送快递服务，只收40元，而其他的竞争对手是70元一件。凭借价格上的优势，顺丰公司基本垄断了深圳和香港两地，从而赚取了人生的第一桶金。
1996年，顺丰开始扩展业务，涉足国内的快递。以顺德作为大本营的顺丰，很快就将快递网络业务延伸到广东以外，通过向长三角地区复制业务模式，几年后就扩张到了华中、西南、华北。
在扩展的前期，顺丰为了快速占领市场，实行的是加盟商制度，每建一个快递点就迅速注册新公司，并聘请当地熟悉市场的人来进行管理。但这样的加盟商制度，也带来了不少的问题，比如快递员的分工不明确，甚至还出现互相抢市场的行为。于是，王卫为了顺丰公司的长期发展，展开了轰轰烈烈的“削藩运动”。
2003年的非典时期，航空公司的生意萧条，王卫盯上了空运的快速，果断和多家航空公司签订协议，成为当时国内唯一一家使用全货运专机的民营快递企业。
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顺丰能够成为快递行业的领头羊，在于他的计件工资制度。顺丰快递小哥的基本工资不高，但工作业绩的提成相当可观，并且还十分稳定。凭借计件工资制度，顺丰一线员工的高收入得到了保证，这也支撑着顺丰以快为核心的高服务质量。
计件工资制度，让顺丰的每个快递员都是自己的老板，因为他们的工资全靠勤奋，以及客户的认同，而月入过万的快递员在顺丰也是正常的。
2017年2月24日，顺丰决定上市，王卫在敲钟之后，给40万员工发了十多个亿的红包，最低的有1888元，最高的超过1万元。
对于开顺丰公司，王卫表示：做企业，就要考虑企业长期的发展，也要让一批人得到有尊严的生活。
除让一批人得到尊严的生活外，也在薪酬激励上做了文章；
薪酬激励对企业经营到底有多大的影响力？
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1、虽然影响员工动力的因素很多，包括文化、情感、发展机会、责任、使命等，但毫无疑问的是，利益驱动的影响力还是占了主导的。我们经常说，员工最大的问题是钱的问题，钱的问题解决了，人就没有大问题。
2、员工在企业工作，最关心的就是两个问题，一是收入（钱），二是发展（前）。这是人性使然。
3、企业要懂得分钱，钱就会越分越多。企业只会发钱，钱就会越发越少。
很多企业的绩效考核还是：底薪+提成+ 绩效工资
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详细说明：底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资，如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做 绩效 工资，然后按占不同比例分解到不同指标上，企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！
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相信每一家企业都有一套自己制订的薪酬模式，但是薪酬方案是否有效，能否调动员工的主动性、积极性？当前，企业人力成本不断攀高而利润持续下降，其实跟薪酬模式设计不当、不给力有很大的关系。
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如何留住、激励优秀的业务员？
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在很多企业都有类似的问题，好不容易培养一个优秀的员工，要么辞职、要么创业、要么被竞争对手挖走了，特别是业务型的优秀员工，更容易离职后自己创业。
做企业越来越不容易，招人难、用人难、留人也难，在薪酬分配上应该如何来激励和留住一个优秀的业务员呢？
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首先，薪酬模式必须遵守几个原则：
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1、员工必须有持续收入增长的空间。
2、员工增加的收入，必须来自他创造的结果，而不是以降低企业利润为代价。
3、员工可以有多种增加收入的渠道，而不仅仅是靠销售收入。
4、员工不能只关注营业额，还要关注企业需要关注的利润率，成本费用率等。
然后，要留住人才，那么企业从员工进来那一刻，就要想好长远的激励计划！
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把薪酬激励从短期，中期，长期三个维度去展开，分别是月度，年度，还有长期的薪酬激励，
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我们团队研究了25年薪酬、绩效激励管理，解决方案是：月度薪酬激励：KSF+PPV+提成制
年度薪酬激励：POP项目合伙人+IOP内部合伙人
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以某企业生产经理KSF模式为例：
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第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
- 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
- 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
- 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
- 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
- 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
KSF的模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
而对企业来说，员工薪资越高，不仅不会增加成本，反而能为企业增加利润。
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