多业务板块集团公司激励机制设计要点多业务板块的集团激励机制设计

提示

点击上方蓝字订阅

↑

为企业成长贡献力量~

伴随中国经济高速增长的30年，一批发展较快的民营企业已逐步转型升级为多业务类型板块的综合型集团。在面临下一轮业务发力时，进行全面激励机制设计以吸引、留住和激发人才，提升经营业绩，成为必不可少的核心命题。对于这些涉及多业务类型的集团公司来说，激励机制设计有诸多共性要点。

A集团有三大主营业务板块：制造、房地产、金融，涉及多个子公司，综合来看，业务板块多、类型差别大，为保证激励方案的科学合理性，十分有必要先对整个集团进行全面梳理与激励诊断，在此基础上才能依据各板块、各层级特点进行针对性设计。

1.激励方式

高管团队较多采用实股激励；中层管理人员、部分基层骨干与核心关键岗位较多考虑虚拟股权分红权、增值权、超额利润分享、项目跟投（可探索）。由于实股是“稀缺资源”，因此不建议在第一轮设计激励体系时便对全员采用实股激励；同时，激励工具、手段有多种，对非高管层，可综合采用多样化激励工具。例如：周期性明显的封装性业务——房地产板块，行业里已较多采用项目跟投模式，以“用钱投票”的方式绑定项目参与团队的利益，效果很好。传统优势业务制造板块，则更适宜超额利润分享；金融板块则多种工具进行权重配比。

2.激励水平

依据各业务板块所在行业及区域，基于激励效果考虑，确定较高激励水平。例如：金融板块总体从业人员收益水平较高，则激励机制推行后所带来的年度总收益则需能够比肩行业水平，甚至略高。房地产、制造板块同理。

3.个量分配（谁多谁少）

依据公司发展方向确定岗位价值，依据各业务板块特点结合历史贡献。例如：在以岗位价值为重的前提下，制造板块发展历史较长，则应较多结合考虑历史贡献；房地产、金融板块发展历史较短，可适度结合历史贡献。

4.业绩指标

依据各业务板块特点，采取多种维度指标。例如：房地产板块业绩波动大，则可设计业绩达标加速兑现、业绩不达标递延兑现；制造板块属于传统优势业务，可依据过往公司财务表现及行业情况设定业绩指标——营收增长率、利润增长率、净利润率、净资产收益率；金融板块，业绩指标可依据业务特点采用非财务指标——业务数量指标、业务结构指标、运营指标等。

5.模式周期

依据资本规划、行业环境等因素，为各业务板块个性化设计。例如：制造板块近年向智能制造转型，有上市、挂牌可能性，则需基于未来的资本规划考虑，设计较长的锁定期，并约定启动申报材料则加速行权或解锁等。

总之，多业务板块的集团激励机制设计，重在基于对各业务类型自身特点的理解匹配有针对性的、差异化激励机制，原则上应该是有多少个业务板块就有多少个激励子方案，绝不能模板化处理。

——和君咨询高级咨询师刘睿

点击“

阅读原文

”可以直接报名哦~