小米赴港IPO，至少募资100亿美金，前1000号员工可能成为千万富翁小米上市抽集巨额资金或使港股承压。"

1.小米提交IPO申请，

雷军持股31.41%，

将拿出部分股份在A股发行CDR

5月3日，小米向港交所提交招股书，中信里昂、高盛与摩根士丹利为联席保荐人，预计融资将超过100亿美元，这将成2014年以来全球最大的IPO。

业绩方面，小米2015年至2017年的年收入分别为人民币668.11亿元，684.34亿元和1146.24亿元；经营利润分别为13.73亿元，37.85亿元和122.15亿元。

2015年的经调整非国际财务报告准则亏损为人民币303.9百万元，于2016年及2017年的经调整非国际财务报告准则利润分别为人民币1,895.7百万元及人民币5,361.9百万元，2017年录得亏损人民币438.89亿元。

截至2017年12月31日，由于就可转换可赎回优先股产生大额公允价值亏损，小米集团有净负债人民币1272亿元及累积亏损人民币1290亿元。

针对小米招股书中出现负债、亏损等关键数据，专业人士回应称，我们不能只从字面上去理解，我们要看到“负债”“亏损”产生的原因。互联网公司通常会有多轮融资发行可转换可赎回优先股，在国际会计准则下，这种优先股会体现为“对股东的负债”，其公允价值的上升会记录于公司账面的亏损。

但实际上，公司并未没有这样的亏损发生，对公司实际运营也没有影响，这笔所谓的“负债”数字在上市那一刻就会消失。这种亏损的数字越大，其实越说明这家公司被大家认可的价值高。

小米的营收来源于4个业务板块，分别是智能手机、IOT与生活消费产品、互联网服务及其他。营业纪录期，小米大部分收入来自智能手机销售。截至2015年、2016年及2017年12月31日止年度，智能手机部分分别贡献其总收入的80.4%、71.3%及70.3%。

2017年来自智能手机行业的收入为805.64亿元，占总收入的比例为70.3%；来自IOT与生活消费产品的营收为234.48亿元，占比为20.5%；来自互联网服务的营收为98.96亿元，占比为8.6%。

不过小米称，尽管我们大部分收入来自智能手机销售，惟我们拟通过扩展互联网服务及销售IoT与生活消费产品，进一步扩大收入来源。2015年、2016年及2017年，互联网服务分部分别贡献小米总收入的4.9%、9.6%及8.6%。目前小米主要从广告服务及互联网增值服务（主要包括游戏）赚取互联网服务收入。

截止2018年3月31日，小米的产品销往74个国家和地区，国际收入（尤其是印度）占比大幅增长。2015年，2016年和2017年的中国大陆以外地区的收入占总收入的比例分别为6.1%，13.4%和28%。

招股书中，小米披露了上市前的持股比例情况。其中，小米公司创始人、董事长兼CEO雷军持股31.41%，联合创始人、总裁林斌持股13.33%，联合创始人、品牌战略官黎万强持股3.24%。如计入总股本ESOP员工持股计划的期权池，则雷军的持股比例为28%。通过双重股权架构，雷军的表决权比例超过50%，为小米集团控股股东。

从4月30日开始，港交所接纳“同股不同权”等新经济公司上市申请的新市规则正式生效。

据悉，在香港上市之后，小米将拿出部分股份，在A股发行CDR（中国存托凭证）。

在前不久小米6X发布会结尾时，小米创始人雷军做出承诺，今年起小米旗下的手机、物联网及各种生态链产品等硬件业务的综合净利润率不会超过5%，如有超出的部分，将全部返还予用户，而此举被外界认为，这是为引导市场将小米定位为互联网公司，而非硬件企业。

据天眼查信息显示，八年间小米共完成5轮融资，最后一次为2014年10月的E轮融资，由新加坡政府投资公司、云峰基金等投资，融资金额11亿美元，估值450亿美元。如此大体量的小米上市被公认为2018年全球最大规模上市案。

据悉，小米IPO集资至少100亿美元(785亿港元)，成为今年集资额最大新股，也是2010年友邦保险以来最大型新股。而

以IPO之后短期内小米市值700亿美元计，雷军31.4124%的持股，对应至少219.89亿美元的身价；如果小米市值超过1000亿美元，雷军的身价至少有314.12亿美元。

有消息称，小米员工的身家，大致可以根据工号来判断，早期进入小米的都有期权，如果不出意外，前100号员工未来都可能成为亿万富翁，前1000号员工未来也可能成为千万富翁。

2.雷军公开信部分摘要：

目前，我们是全球第四大智能手机制造商，并且创造出众多智能硬件产品，其中多个品类销量第一。我们还建成了全球最大消费类IoT平台，连接超过1亿台智能设备。与此同时，我们还拥有1.9亿MIUI月活跃用户，并为他们提供一系列创新的互联网服务。

浴火重生，小米商业模式被充分验证。据我们了解，除了小米，还没有任何一家手机公司，销量下滑之后能够成功逆转。浴火重生，小米经历了一家能够长期稳定发展的公司所必需的修炼。我们的管理更加有序，我们的人才储备更加充实，我们的技术积累更加深厚，我们的供应链能力和产能管理能力更加强大。

更重要的是，我们的商业模式经历了考验，得到了充分验证。小米不是单纯的硬件公司，而是创新驱动的互联网公司。尽管硬件是我们重要的用户入口，但我们并不期望它成为我们利润的主要来源。我们把设计精良、性能品质出众的产品紧贴硬件成本定价，通过自有或直供的高效线上线下新零售渠道直接交付到用户手中，然后持续为用户提供丰富的互联网服务。

这就是我们独创的“铁人三项”商业模式：硬件+新零售+互联网服务。小米至今的成就说明了这一模式强大的生命力。创业仅7年时间，我们年收入就突破了千亿元人民币，这一成长速度是许多传统公司无法企及的。

我想向您说明，我们会更看重长期用户价值的维护，小米的商业价值和您的投资价值，也将来源且仅来源于用户价值的不断放大实现。硬件综合净利率永不超过5%就是小米高效的证明。

3.详解小米生态链竹林模式

2016年9月，小米科技联合创始人、副总裁，米筹金服副董事长刘德发表演讲，详细阐释了小米生态链模式成因以及未来生态链投资布局。以下为演讲实录：

我们参与过小米创业、参与过小米生态链建设，我们见过不下几百个创意团队，我们知道创意团队都面临共同的问题，就是融资难，至少融资平台对创业者来说，是一个非常好的事情。

在万众创业的状态下，中国孵化器、众创空间是全球数量最多。小米的生态链模式，其实就是一个孵化器。大家都知道创业公司的成功率很低，譬如一百家创业公司可能可以干成的有10家就不错了，而这10家里，可以成功的有一家就不错，所以创业成功率非常低，创业不是一件好事情，至少不是一条好走的路。

记得6年前小米创业时，我们总是尝试问雷总，老大你说咱们成功机率有多少，那个时候讲大概有10%，今天回首来看，原来创业的成功几率是1%而已，这是非常艰难的。

谈起孵化器，大概有四个阶段：

1.0阶段最重要的特征就是，向创业者提供一个场所，那个时候孵化器的意义和创业者利益是不一致；

2.0时代就是，风险投资的方式，这个阶段特点就是，投资人和创业者利益开始呈一致，但是这个阶段还是成功率很低的。

3.0阶段，在这几年才活跃起来，就是创投空间，这时候很明显成功率会高一些。

小米的生态链，我们把它定义为是一种孵化器，应该更加像孵化器4.0时代。我们除了给团队投资，还帮这些团队找方向、找资金、做销售就是一条龙服务帮助这个团队。

为什么做这件事情？大概2013年下半年，那个时候觉得互联网第三个阶段，万物互联是一个机会，小米那个时候做手机已经不错了，我们就想能不能在公司招一个小团队出来，用投资的方式投创意者做生态链，用生态链模式打造小米。

过去两年半的时间里，我们投了55家公司。外界也在讲我们的产品，其实不光是小米的产品，我们还有一种产品就是投的这些公司，过去两年半还是比较成功孵化一批公司出来。

我们的成绩单，截止到去年底，小米55家生态链公司中，有20家发布了自己的产品，有4家公司做成独角兽，我们从零做起，用两年时间做成4家估值超过十亿美金的独角兽。当找到对的模式之后整个生态链体系发展的非常快。

去年的年收入比前年大概增长了120%，因为我们觉得跑的太快未必是好现象，所以我们开了几次减速会，会把整个生态体系放慢到100%的增长。

小米干了六年下来，到底到手上有什么东西，大概可以总结成这几点：

首先，我们最后得到了一支可以打仗的团队。这些队伍做了六年，每年都很辛苦在各个领域打仗，所以它的经验是很强的。

其次，我们做了一个品牌，这个世界品牌很多，但是品牌有热度不多，小米这个品牌有热度，就是永远有人关心小米下一步出什么产品。最近谁在黑小米，一个品牌的热度很重要，你做这个品牌要保持这个品牌的热度。

第三，我们做了用户群，截至现在，小米有1.2亿年轻活跃用户，他们大概的年龄17-35岁的人，所以我们做了一个活跃的用户群。

第四，我们做了电商平台，去年米粉节大概一个星期的时间，有四千八百万人在线上买东西。

第五，供应链，一个公司如果整体的流水几百亿美金以上，基本上做通了供应链，你做任何的硬件时成本会比较低。

第六，资本。过去六年当中对投资人的承诺都做到了，所以我们在投资人体系和银行体系有非常好的信誉。小米刚建的第二年，那一年我负责跑银行关系，那个时候要一亿人民币授信非常难。

我们总结了一套方法，用什么方法看项目、做市场、做投资。

三年前不断有人问我，德哥小米是不是发展的太快了，第一个完整的财年做了126亿，第二个完整财年是314亿，第三个完整财年734亿，这个数据增长很快，一旦公司增长太快，马上会面临一个挑战。

这个时候，就想解释为什么今天互联网公司可以发展这么快，如果大家一起回顾一下公司史，譬如早年的IBM、

微软、谷歌，就是在互联网状态下整个企业发展的速度都比我们想象快。传统企业像一棵松树，用三百年才可以长成，但是今天的企业像竹子一样，一夜春雨就可以起来。

一棵百年起来的松树很难转型，但是现在的企业都像竹子，但是竹子的生命周期非常的短，一棵竹子非常难存活。你没有看到一片竹子会死掉，所以竹子成为竹林之后抗风险能力就很强。所以小米就想把小米模式变成一个竹林，这样就会更加的稳定。

应该讲，在五年前或者是六年前，我们只看到互联网两个阶段，第一个阶段，传统PC互联网阶段；第二个阶段，移动互联网阶段，那个时候手机开始和电脑一样，可以连网有电脑功能，所以小米也正是赶上了手机的互联网化的阶段，我们知道任何一家大公司的成长都不是人力可为的，一个大公司的成长追究是赶上一个历史的脉络。小米的起来，基本上就是跟上智能手机代替非智能手机的过程。

2013年上半年，我们看到互联网的第三个阶段，就是万物互联时代，这个时代可能所有的设备都是智能、都是联网的，联网速度比手机时代来讲有几和系数增长，会有更大的机会，也是我们为什么通过投资方式、生态链的模式抓住互联网第三个阶段。

有人说IOT时代已经过去，2014年是它的巅峰，到了2015年、2016年陡然间有点下滑，我们认为，整个时代会持续十年，现在刚刚是开始，过去两年刚刚解决IOT时代的第一个阶段，就是互联互通，未来5-10年会走第二个十年，就是实现人工智能，实现所有设备可以互联互通，并且可以相互学习，潜移默化提供更好的服务，这个时代才刚刚开始。

在两年半以前，我们组建一个完全由工程师组成的投资团队，在我们这个团队里没有一个职业投资人，我们从项目组调了20名工程师，让工程师做项目投资，这是很有趣的事情。比起投资人的优势，就是不看数字，就是看产品、看技术，然后跟创意团队沟通判断它的未来是怎样。

我们把手机想象成一个互联网中心，大概会关注周边的六个领域：一是，手机周边，所有手机的配件，包括充电设备，我们认为这个领域是销售手机红利；二是，智能白电；三是，个人交通；四是，优质的制造资源。过去3-5年越来越优质资源出现，我们看到很多制造工厂往往制造能力很强，但是估值比较小；五是，极客、酷玩。我们以后会做3D打印机等于吸引大家眼球的。六是，生活方式的产品。

中国过去的35年解决了一个问题——稀缺的问题，稀缺是过去35年的主旋律，忽然有一天拐点来了，从今天起在未来十年里整个中国社会主旋律会建议成消费，未来十年是一个大消费的十年，大家有钱、有时间知道什么是好东西，知道到日本买马桶了，所以未来的十年可能跟所有的优质消费品、消费升级有巨大的进步。

这是为什么大家看到小米投了一家小团队做毛巾，小米是科技公司为什么做毛巾？做毛巾有什么意义？目前都不知道毛巾这个东西也是高科技，其实你深究下去还是有含量的产品，但是短期内很难跟大家讲出来，但是我们还是投入了很多。

我们认为未来是一个大销售时代，我们要用十年后的眼光反观今天。

我们采用矩阵式的管理方式，来管理我们的生态链，下面是生态链公司的A、B、C、D……侧面是不同的职能部门、职能平台。譬如投融资部门帮生态链公司找投资，渠道部门帮他们做营销。而每一个部门里面的团队又是某一家公司的联系人或者是服务人，至少在过去的几年看来，这个方法还是很有效的。

说起管理，第一年，我们给整个生态链管理起了一个名字，叫个体户，因为增长非常的快所有的生态链都是单打独斗。第二年有一点改变，当一个人手上有若干个公司之后，个人的管理能力可能存在瓶颈，就成立各种小组，一个小组多点对若干个公司进行管理，这样避免个体瓶颈会成为发展的阻碍。

今年第三年了，已经过了半年多了，今年有一点点尝试其他的途径，一点点改革我们的管理方式。

举例，华米科技是做手环的，其实我们在做手环之前是想做手表的，记得我们第一次想做智能手表大概2012年的时候就想做了，但是我们组一个小团队之后，这个队伍做完了之后说这个领域不能做，我就问为什么？他说，首先因为苹果没有做所以我们没有能力把一样智能表进行定义，第二，因为苹果没有做所以我没有能力教育大众智能表是你需要的东西，第三，因为苹果没有做，所以我们没有能力把这个表做的很小、很紧凑的状态。所以我们放弃了这个项目。

那个时候也有一些失败的案例，譬如那个年代摩托摩拉、三星都出了智能表，又大又沉的手表，但是普通供应链很难做到像苹果这种。不能做表能不能把这个起点放低一点，做一款手环，所以两年半之前，就找团队做手环，那个时候面临的市场局面是国产手环500-800元，进口的是800-1500元。对年轻人来说手环是很新鲜的东西。

我们遇到两个点：第一，我们要降低这款产品的尝试门槛，让你很轻易的尝试这款产品，第二，我们把一个过去小众市场的产品用大众化产品来做。我们一定做一个在一百元以下的手环出来，问题就来了，因为一个手环功能是很复杂，要想压缩到100元以内除了供应链体系，还需要对这个产品进行精准产品定义。

今天，互联网的逻辑享受人口红利，享受人口红利是针对80%的人，所以做功能、产品定义只需要满足这80%的人就可以了。我们保留几个功能，计步、计算卡路里、来电提醒、来电解锁。当你把功能抽减这么少的时候耗电量会降低，待机时间会延长，可以最长六十天不用充电。这个产品大概79元，第一年卖了两千五百个，是几十个小团队做的非常成功。

这是第一代，第二代就想，要不要加计时器，如果加的话成本和待机时间就会很短，所以第二代加了计时器。

饭煲，两年前有一个兄弟说做饭煲，我们很不理解，今天回来看这个问题的时候，通过我们把这个饭煲智能化，更大的意义对于企业的升级有巨大的价值。假设仅仅做一口锅，我们就是一个卖锅的公司，我们再往上提一个做了压力煲，再往上一格就是饭煲联网，如果每年可以卖一千万饭煲我们就是一个大数据公司，清楚知道谁家几点开饭，每天煮什么，用什么米煮知道在什么位置，当把图打开亲眼可以看到全国哪一个地点正在煮饭，是一个大数据公司，这依旧不是我们的理想，再往上走就是精确渠道公司。所以我们就做了饭煲，把饭煲做成一个全新的模式。

当一个新技术出来的时候，所有这些设备都可以互联互通的时候，当我们进入IOT时代的时候，过去一口锅到今天突然变成一家精确渠道公司，这是非常好的。

大家想一想将来的55家公司，在每一个自己的领域当中成为一个核心公司，有自己的行业优势，那个时候整个小米生态链体系就会成为小米这家公司的放大器，所以这个过程当中是互为放大器。

所有这些投资，最早是小米加顺为基金开始做，后来小米做起来了，周围有60家基金围绕小米生态链公司跟投，依旧不是一个先锋的模式，能不能做一个平台可以让每一个人享受投资的乐趣，人人除了消费者之外还可以成为一个投资者。为什么买这个饭煲因为投资了小米饭煲，为什么买手环因为投资了小米饭煲。为什么买小米毛巾，因为投资了小米毛巾。

出于政策的限制，第一个阶段还是可以开放到大量的高净值客户来参与小米投资，如果有一天政策松了，可以让每一个普通人都可以成为投资者，既是一位普通的消费者又是品牌的投资者，这是一个时代的巨大竞争。