经销商下沉式转型的基本推进路径传统经销商是位于厂家和本地零售终端之

传统经销商是位于厂家和本地零售终端之间的，承上启下，为厂家在当地进行终端售点的开发和维护。

随着第三方物流、厂商直营、 B2B 订货平台等新业态的出现，经销商存在的价值也开始日渐没落，大家都在努力减少中间环节，那么靠这中间环节吃饭的经销商，明天的路还能怎么走？简单点来说，经销商的明天，要么转型！要么萎缩！

若是还停留在本地本行业，常规的转型方向有三种：

1、向上走：

进入生产领域，有钱的自己建厂，或是自己注册商标，采购专利，具体生产交由代工厂家来做。

2、做大中间层：

通过对其他经销商的收购合并，或是做本地化物流平台，为其他经销商做统仓统配，形成一个巨大的经销商联盟体。

3、向下走：

进入到零售终端，自建终端，或是入股整合当前的零售终端，直接来面对消费者。

当然了，具体向哪个方向转型，并没有对错之分，关键是自身的诸多因素与转型之间的匹配度。

这里先说说这个向下转型的基本推进路径：

向下转型，就是经营重心下沉，进入到零售终端，目前也有经销商已经迈步进入了，直接收购或是入股当前的零售终端，还有些有钱任性的经销商，直接砸钱新开超市，并试图走向连锁化。

不过，客观的来说，经销商直接进入零售业，在技术经验、内部管理体系、市场运营、人才储备、配套资源等等方面，存在较多的不足，风险因素较大。从安全角度出发，建议可分为五步来推进：

理清当地零售市场的格局

也就是对本地零售行业的全面了解，包括：

1、零售终端的类型（百货公司、大卖场、中型连锁店、社区店、便利店、专卖店、烟杂店、流动摊贩等等）；

2、各类零售终端的总数量（无论当前自己的产品是否有铺进去）；

3、各类零售终端的分布位置（通过大地图标注来体现）；

4、当前公司已经覆盖到的各类零售终端情况；

5、各类型零售终端年度生意总量的评估。

基本了解

对于当前有业务往来的各类零售终端，进行深入了解，以客户档案的形式，具体来呈现，主要包括如下信息：

1、客户名称；

2、零售终端的类型；

3、开业时间；

4、营业场所的面积；

5、主要客流来源；

6、生意额和流水情况；

7、产品销售特点（品类与档次）；

8、对接人姓名和身份，及联系电话，生日等信息；

9、终端店门头及对接人面部照片。

技术介入

从风险的角度来说，要进入零售行业，直接入股或是收购的风险很大，因为了解不够，真实的营业能力和生意情况，乃至存在的实际问题，所知甚少。入股或是收购之后的磨合情况也无法确定，双方的发展导向是否一致都没谱。

所以，即便看好一些零售终端，在前期也不能直接表明要入股或是收购，而是以技术类增值服务的形式，进行深入了解，并进一步探测其发展方向和整合意愿。

所谓技术增值服务，即是为零售终端提供技术层面的支持服务，诸如组织技术培训，专家上门辅导，参观考察，主题座谈会等，基本操作流程如下：

1、确定具备技术供应和辅导能力的合作方；

2、零售终端的运营现状调研问卷，初步收集意向零售终端当前存在的内外部问题；

3、举办座谈会，邀约部分有代表性的零售终端业主，进一步明确问题；

4、在所收集来的问题中，提炼出共性问题；

5、通过技术辅导机构，设计技术方案的导入次序；

6、跟进相关技术方案在零售终端的落地情况。

之所以为零售终端做这些技术辅导工作，表层目的是为客户提供增值，紧密客户关系，提升经销商在零售终端老板心目中的正面认可度。

实质目的建立感情铺垫，并形成与其他经销商的差异化，今后在对优质资产的收购中，占据情感优势。更重要的是，通过技术导入工作，了解目标零售终端的全面情况和存在问题，相关技术方案在导入后。

老板及其员工团队在思想层面的接受度，以及实际执行力，从中可以看出终端店老板的经营取向，学习力，乃至对生意的进取心，若是对外部技术导入，对学习、对创新，是处于抵触抗拒，或是能说不能做的情况，这样的零售终端入股和收购价值也不大。前期技术导入的越多，后期入股之后的整改工作量也就越少。

分散入股

所谓分散入股，即是在当前有业务往来的各类零售终端中，通过前期的技术导入情况，有选择性的进行股份进入，要点如下：

1、终端店老板有进取心，愿意改变和创新，对外部技术导入能接受并落地执行；

2、小额入股，不控股；

3、可以所供应的商品作为入股金（应收账款的转换）；

4、入股类型多样化，大型店、连锁店、便利店、社区店、专卖店等，都尝试着进入一些；

5、通过分散入股，进一步明确什么样类型的零售终端更适合自己，生意模式没有先进落后的区别，关键是匹配，经销商公司的当前现状与什么样的零售终端是最匹配的。今后不可能什么样的零售业态都进入，必定是要聚焦的。

股份追加与品牌化

在明确最适合自己的终端类型后，对于入股及合作状态较好的零售终端进行股份追加，是否控股，这得要看资金实力，管理系统的打造，以及管理团队的培养状况。

同时，经销商得要进行零售终端的品牌化建设了，包括商标注册和店面整体形象设计等工作，开始将一个个入股或是收购的零售终端进行整体改造，逐步形成本地的连锁零售机构。

本文作者：潘文富

私营业主出身，经营家族经销商公司多年，期间在数个生产企业兼任业务经理及培训师等职。研究方向为中小型私企的内部管理，主要课题为人事管理，成本控制，管理后台搭建，复转军人进私企等。对私企内部管理所涉及到四百多个课题进行持续拆分，并保持着素材收集和解决方案更新。

微信号：森潘咨询

-END-

版权问题 | 商务合作 | 项目咨询 | 读者投稿

电话 | 微信号:

zb18611127671